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 有無適當的手法——整合思路和實施能力，將決定整合的成敗。
先期進入中國的跨國公司，投資大多因相機而動而失之零散。隨著政策等外部環境的變化，以及對中國市場的駕驅能力的增強，大規模整合其在華業務的時機到了。
“整合”已成為共識，在華的各跨國公司將通過業務整合展開一輪更加激烈的競爭。有無適當的手法——整合思路和實施能力，將決定整合的成敗。
“MNCs(中國)公司”——跨國公司中國業務大整合
本刊記者何禹欣
行動
位于上海星火開發區的羅氏泰山(上海)維生素公司和羅氏三維(上海)維生素公司于1995年底同期成立，它們毗鄰而居，僅僅隔了一個小草坪。
這兩家中外合資公司之間甚至連門衛都沒有——事實上，它們擁有同一個外資的控股股東，羅氏(Roche)公司。這家位列全球十大的制藥巨頭在羅氏泰山中占有70%的股份，在羅氏三維中占有60%的股份。
在運營6年之后，2001年12月26日，這兩家合資公司順理成章又好事多磨(前后經歷了10個月的時間)地并成了一家。另一家羅氏新亞(上海)維生素有限公司也合并進來。羅氏新亞是1996年底，羅氏與上海本地公司組建的另一家維生素生產企業。它在其中占有的股份也是60%。
從2002年3月1日起，所有原來的三個公司與外界進行的業務往來和交流，都將在一個更簡潔的名稱下進行——新的公司叫作“羅氏(上海)維生素有限公司”。
案例一：羅氏--10個月跨過那塊草坪(附圖)
這只是眾多正在行動的跨國公司中的一例。先期進入中國的跨國公司，一則受制于政策等外部環境，二則受制于對復雜的中國市場的熟悉程度，大多選擇了相機而動、點式出擊的策略。現在，整合自己零散的業務的時機到了。盡管不同的公司因各自面臨“情景”不同，所秉持的理念不同而將采用各個不同的整合手法——正如我們在三個案例中將要看到的。
幾乎與羅氏同時，2001年底，世界頂級輪胎制造商米其林也完成了自己在沈陽的4個合資公司的合并。1995年底，米其林得以與沈陽輪胎總廠組建第一家合資公司，此后又陸續成立了另外三家。
這并不是米其林的全部任務。它還需要在品牌營銷上整合自己的中國業務。除了在沈陽合資生產“米其林”輪胎，它還得以于2001年4月，與上海輪胎橡膠集團合資成立了上海米其林回力輪胎股份有限公司——這家米其林控股70%的公司生產中國老牌的“回力”輪胎。
米其林在另一座城市——北京建立了自己的營運中心，把原來分別負責兩個品牌推廣的骨干人員匯集于此。在米其林的計劃里，未來所有“米其林”和“回力”的營銷人員都將整合到一個公司里去，使之完全從沈陽公司和上海獨立出來，作為米其林在中國的銷售公司。
因為在公司內部的組織結構上也秉持“Company制度”，東芝的在華子公司之間不會出現上述意義上的整合。但是東芝的23個在華子公司組成一個團隊，競標北京的奧運建設項目的做法，使得這家業務跨度極大的公司在這場“跨國公司整合中國業務”的運動中引人矚目。
對北京市政府的溝通由東芝(中國)公司統一進行。不同項目間的統籌管理也由這家投資公司的董事長負責。
東芝(中國)公司的功能的逐漸升級，的確是個一眼可見的事實。除了為在華子公司提供一般意義上的后臺支持外，現在，這些子公司不僅直接向總部匯報，也要向東芝(中國)公司匯報財務。
案例二：“東芝奧運團隊”(附圖)
東芝的行動展現了另一種頗具潛力的、富有管理學意蘊的業務整合思路：在保持各個子公司的獨立性前提下超越公司的邊界，按項目管理的思路，組建以項目為中心的隨機性組織——一種非公司化的公司，開展任何單個的子公司無論是在功能上還是在規模上都無力承擔的業務。
必由之路——過去無法選擇
毫無疑問，東芝也將在自己的“項目統括”中獲益。從電梯、電腦、空調、發電設施、IT解決方案……這家可能是在華業務線最長的跨國公司幾乎可以提供北京奧運建設所需要的一切。各子公司如果自己去做政府公關，單打獨斗去拿項目賣產品，既不經濟也沒有多大成算。而現在，作為投資公司的東芝(中國)公司扮演起了項目團隊組織者的角色，而且按照董事長平田信正的說法，它“代表的是東芝的集團形象”。
比較起來，羅氏整合中國業務的動因更為直接和迫切。
如果說東芝在做乘法和除法，那么羅氏主要是在在加減法——業務范圍上做加法，在運營成本和組織結構上做減法。
羅氏原來的三個維生素合資公司中，羅氏泰山生產維生素A，羅氏三維生產維生素E，羅氏新亞生產維生素B6。羅氏泰山除了做原料維生素，還做預混合料，這樣就需要從另兩家公司，羅氏三維和羅氏新亞購買一定數量的原料。因為采購發生在企業和企業之間，每一筆都需要納稅——羅氏還希望進一步投資預混生產。
合并同一業務部門下分立的合資公司在多個方面，都意味著更低的運營成本。與公司的合并同步，羅氏也在裁減管理人員。原來三家公司各有一個香港人任總經理，現在變成了一個。他還同時兼任羅氏維生素無錫公司的總經理。三個技術負責人也變成一個。當然，中方人員也要消腫。
對于許多先期進入中國市場的跨國公司而言，分立投資幾乎是必由之路。制藥業門檻不低，跨國公司必須尋找本地的合作伙伴，而且往往是一個項目/一個產品就合資一個企業。端詳一下羅氏這三個合資公司的投資額可以發現，它們剛好就卡在“超過3000萬美元的合資項目須上報中央審批”的線下。何況當時的上海并不存在這樣的中方企業——既有維生素A，又有維生素E，還有維生素B6。
獲準生產輪胎也并不容易。米其林是靠為沈陽輪胎廠轉讓技術，獲得它在中國的第一個項目的。一年多后，1997年，它獲得了在沈陽的另外三個項目。2001年4月，它得以在中國最重要的經濟城市上海建合資廠。
雖然留下了一些待解決的問題，但當年米其林并沒有太多選擇。事實上，現在它在營銷上的處境在跨國公司中并不鮮見：它既生產自己的全球品牌，又生產出自中方的本地品牌。
雖然在設計上“米其林”針對高端市場而“回力”針對大眾市場，但將營銷歸轄于一處，顯然有助于它們減少摩擦，各守其土。另一方面，米其林顯然不會在兩個品牌上平均施力。在建成未久的北京營運中心的寬敞明亮的前廳里，擺放著數十個不同型號的輪胎，它們都是“米其林”牌，“回力”的商標掛在靠角的右墻上，顯得很安靜。
如此說來，米其林的整合既是在做加法和減法，也是在乘法和除法。對自己在沈陽的4個合資公司的合并，與與上海輪胎橡膠集團合資成立上海米其林回力輪胎股份有限公司，主要是在做加法和減法。在北京建立了自己的營運中心，作為其在中國的銷售公司。這實際上是在按項目管理思路來進行業務整合。
案例三：米其林的“F1速度”(附圖)
這三個案例顯然無法窮盡跨國公司整合中國業務所有可能的思路，我們只是通過我們的敘述和分析，提供一個相對完整的觀察，做出某種開放性、啟發性、有待修正和充實的結論。
“××(中國)公司”
在這場不約而同的整合浪潮的各個案例中，幾乎無一例外地出現了一個身影——跨國公司1994年以來陸續在中國建立的全資控股子公司(Holding Company)，又稱投資公司(Investment Company)。它們通常被命名為“X(中國)公司”。
“X(中國)公司”是一個特殊的“中國現象”。它是與中外制度差異及中國市場的復雜性、重要性聯系在一起的——跨國公司在其他絕大多數國家和地區的獨資/合資企業，都由其總部的業務部門單線領導。
美國Caterpillar(中國)投資有限公司政府與公共事務總經理路躍兵以自己公司的全球業務為例解釋道：“比如在英國，我們就不會去考慮什么Caterpillar UK，來管轄英國的獨資/合資企業，不存在這樣的需要。因為制度大致相通，你在美國怎么賺錢，在英國還怎么賺錢。但是在中國，稅收、金融制度等等差異很大。這就是為什么要設立投資公司的根本原因。其次，中國太大了，抵得上一個多國地區的面積，而且這個市場很有潛力。”一些在華投資較多的跨國公司于1993年提出建立投資性公司的請求，并于1994年得到了中國政府的許可。1994年5月，日本歐姆龍公司第一家在中國建立了歐姆龍(中國)有限公司。其后，日立(中國)有限公司、松下(中國)有限公司、西門子(中國)有限公司、摩托羅拉(中國)有限公司、IBM(中國)有限公司等紛紛掛牌，至今已超過200家——它們多為“《財富》500大”，不管怎么樣，中小跨國公司并無此種需要。
“X(中國)公司”的普適性功能，一是為在華子公司提供法律、金融等后臺支持，二是一個成為“中國市場專家”——很顯然，在跨國公司在華業務的整合中，它先天地適宜扮演組織者的角色。
羅氏在中國的大規模投資是在羅氏(中國)公司成立后才大規模展開的。在三家維生素合資企業合并的醞釀階段，其市場營銷、財務上的協調就開始放到羅氏(中國)公司里來進行。合并所涉及的大量復雜的法律問題，更是由羅氏(中國)公司的法律部門全程解決。
不過，隨著合并完成，羅氏(中國)公司的功能卻可能弱化。羅氏(中國)公司的法律副經理蔣秀云已經敏感地覺察到這個矛盾：“整合之前，羅氏(中國)非常重要。三家合資公司的物流在羅氏(中國)，銷售在羅氏(中國)，包括其他一些支持也在羅氏(中國)，當然我們的費用也不貴了，大家都來share。但整合以后，三家就變成一家，這些東西是放到新公司呢還是放在羅氏(中國)？它不需要協調了。”但另一方面，這也很難被確認為一種趨勢。比如說，隨著羅氏在華投資的進一步增加，尤其是不同業務部門投資的增加——除了維生素和精細化工，這家跨國公司還擁有制藥和診斷兩大業務版塊——羅氏(中國)公司的功能和地位，也可能得到恢復。
幾乎就在2002年1月1日沈陽四家合資公司合并的同時，米其林(中國)公司宣告成立。與羅氏相反，米其林此前并沒有建立自己的在華投資公司——米其林(中國)公司完全是這場整合運動的產物。
米其林的品牌整合目標需要一個投資公司來實現——入世之后，在華投資公司將拿到貿易權。
但是米其林對米其林(中國)公司的寄托還不止此，“我們會把總部、市場和銷售中心全部歸到投資公司的掌握下。”米其林(中國)公司董事長祖杰說。也就是說，這家在華投資公司志在成為一個真正意義上的地區總部。所謂“真正意義上的地區總部”是指，它將完全拷貝其全球總部的職能。
雖然中外制度差異一直在縮小，但中國市場的復雜性一直存在，重要性更是在加速度地上升——這為跨國公司在中國設置真正意義上的地區總部提供了動因。
早在1995年，麥肯錫的專家就在一篇在華跨國公司的研究中，作出了關于“為什么你需要一個地區總部”的解釋：“第二代跨國公司追求更野心勃勃的投資項目，建立主導性的、全國范圍的市場地位和開展世界級的業務……就公司內部治理而言，跨國公司需要面對相當艱巨的挑戰——理順同級業務部門，包括地區性的和全國組織的關系；同時使這些部門意識到協同的重要性，最大程度地收緊、抑制重復成本。”但另一方面，是否設置真正意義上的地區總部與中國問題相關，又絕不僅僅是一個中國問題——它涉及到跨國公司本身的組織結構創新。并不是所有人都認同“一個真正意義上的地區總部”的必要性。一位咨詢專家說：“就目前而言，對投資公司到底是一種過渡性的結構呢，還是一個迎向未來的結構，大家都搞不清楚。”正如上文提及的，在公司內部的組織結構上也秉持“Company制度”的東芝，其東芝(中國)公司的功能也在不斷升級，可是，它未來會演變成一個真正意義上的地區總部嗎？
在這個問題上，跨國公司仍然只能選擇——相機而動。但不管如何，整合將是形體越來越龐大的跨國公司永遠的任務，而對于進入到中國的跨國公司來說，這個任務又不可避免地帶有與通常所謂“中國特色”相關的復雜性和情景性。
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