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 華立集團董事長汪力成
□本報記者鄒華杭州報道
三十年前在浙江的一個小村里，一個小孩自己設計并裝置了一臺電子驅蚊器后，便對父母說當天晚上不許拉蚊帳睡覺，結果第二天一起來，大家都被蚊子咬得一塌糊涂。
2001年9月，這個什么都敢試的小孩讓全世界都吃了一驚———并購飛利浦的CDMA部門 ，被《財富》雜志中文版評為“2001中國商人”第一位———他就是浙江華立集團的董事長汪力成。
對許多人來說，他的名字也許并不像其他幾位同被《財富》評為“2001年中國商人”的張瑞敏、魯冠球、衛留成那樣如雷貫耳，但這個42歲的年輕人已經讓世人不敢小覷，15年來八次蛻殼，他總能不斷地超越自己。
蛻殼的結果使汪成了魔術師，當年14萬身家的一個小小的余杭儀表廠，在他手里變成了25億身家的集團———擁有11家核心子公司、27家分公司、3家上市公司(國內兩家、美國一家)、年銷售收入超過28億的“航母”，中國最大的電能表生產商和中國惟一獲得飛利浦在CDMA無線通信方面的全部知識產權并且是國內完全掌握其IT核心技術的企業。
1一技傍身
但這個IT企業新貴的老總，卻是從一個毫不相干的技術員做起。
1976年，16歲的汪力成在中學畢業以后到一家絲廠當臨時工，拉了一個月的磚頭，后來被單位選中當上了一名技術員，但汪力成對電子感興趣的程度遠遠超過了絲廠。兩年以后，汪幸運地考入余杭儀表廠(華立集團的前身)，成為廠里的技術員。從那時起，汪才和華立融為一體。
1977年恢復高考以后，汪在工作之余深感以前所學的東西已經遠遠不能滿足自己的需要。于是他便開始一邊上班一邊上電視大學，很快學完了電子專業的大學課程，同時汪出于對經濟的好奇，又開始學習經濟類的課程。
一技傍身，機遇便來叩門。
2鐵血鋒將
1986年初，全國電表行業出現前所未有的供過于求，余杭儀表廠生產的“華立”牌電表作為地方品牌，苦于小子無名，銷售當即下滑，產品積壓嚴重，工廠陷入半停產的狀態。
這時，粗通經濟的汪幸運被點將———1987年春節后的不久，一紙調令將汪任命為余杭儀表廠廠長，27歲的汪不知是喜是憂。他工作近10年，畢竟一直是搞技術，對企業的管理幾乎一無所知，什么是管理企業？怎么樣看財務報表？這些在汪的腦海中一片空白。
“不懂還可以學嘛！”上任后不久單位就要召開職工代表大會，在大會上作為廠長需要作企業工作報告。于是，汪便找了兩本厚厚的“參考書”——《改革開放十年管理成果匯編》，將自己關在辦公室里花了整整三天時間研究這兩本“參考書”。汪力成從這兩本書中第一次接觸到了管理，同時汪的第一份企業工作報告也就在這里“出爐”了。
幾天以后，汪在他上任以后的第一次職工大會上，將企業現狀毫不隱晦地公之于眾。“只有殺出一條血路，我們才有一線生機。與實力雄厚的國有企業正面交鋒，‘華立’取勝的概率可能是零，但‘華立’的優勢也是其他國有企業無法比擬的———企業機制靈活，有生產的自主權。”汪力成幾經打聽得知，國家有關部門一直在尋找機會讓一種為洗衣機配套的定時器全面國產化，以降低國產洗衣機的成本。汪一得到這一消息，立即組織相關技術人員進行技術攻關，3個月以后，華立終于建成了一條定時器的生產線，并制造出了完全符合國家標準的洗衣機定時器。
余杭儀表廠局面立轉。無所畏懼的汪初戰告捷，威信大增———盡管他才27歲。
3權重帥才
時間考驗著這個27歲的廠長。
初涉商海的華立也隨大流進入多元化經營，其投資快速地分散到12個產業部門之中，包括深圳房地產項目、食品飲料等許多90年代初期與華立主業無關的產業。
結果可想而知，1995年初，銀行追貸款，資金鏈條斷裂。當時國家緊縮銀根，許多企業還在觀望中，敏感的汪卻從片言只語中察覺變化———銀行方面告訴汪力成，如果你的產品銷路很好，資金流轉很好的話，你同樣可以貸到款。
一語驚醒夢中人，汪于是花了近半年時間在全國走了一圈。最后，汪得出結論，這一次我們國家的宏觀緊縮已經不像以前周期性的變化，基本面已經發生新變化。汪已經覺察自己先前的決策性失誤。
長痛不如短痛。1996年1月的年度大會上，汪檢討道：“我們與其傷十指，不如斷一指。我們必須緊縮戰線，從一些危險性比較大的行業中退出投資。”
當天，汪對華立的發展戰略做出了重新定位，不顧有損此前“決策英明”的“良勸”，堅決將原來華立在12個行業的23家企業收縮為3個優勢產業的4家公司，集中精力擴大并發展好華立的優勢產業———電能表。
最終，那些勸告者不得不佩服汪的先見之明：兩年以后，隨著中國“兩網”改造的開展，電表的銷售量大增，公司效益同步提高。
4產權脫胎
明察秋毫的汪也從這些遲鈍的員工身上看到華立類似國有企業“大企業病”
的陰影。他羨慕那些一開始就產權明晰的民營企業，機敏靈活，決策果敢。
怎么樣才能讓華立盡快擺脫這種弊端呢？汪深思熟慮，終于想出了一套完善的企業產權方案。從“人人入股、小額持股、現金配股”到“129名骨干員工持股制度”，再到“增資擴股、自然人股東從129人增加到168人，股權可以在內部流通”等一系列方案提上日程。
不用說，一開始應者寥寥。汪親自帶頭購買公司的股份，使不理解的員工漸漸地接受這種做法。前后用了8年的時間，華立由集體企業轉變成純民營股份制企業，業界還不知道，這種時下流行的“MBO”(經營層收購)當年早在汪的謀劃之中。
5跨區并購
不僅如此，2001年震驚業內的華立集團收購飛利浦公司CDMA研究所一役，其實早在6年前打響。當時，汪已深感要做大企業，資本運作必不可少。
1996年，在經過“斷指”的傷痛以后，汪開始進一步考慮如何才能將自己的優勢行業做大。收購可能將會是一個比較好的方式，由于那時的傳媒對西部報道很多，一本《山土地上的中國》對西部地區的許多狀況進行了分析。意識到西部開放早晚有一天會來到，華立集團決定冒險“西進運動”。
經過權衡以后，“華立西進”的目標首先鎖定西南三省。
華立要在西南地區收購電表廠的消息在業界不脛而走，成都、重慶、昆明、貴陽……幾乎所有西南地區的電表生產企業都找到了汪力成，原因很簡單，西南地區的國有電表生產企業在那時候都已經陷入了國有企業的通病———體制缺乏活力，發展喪失動力。汪力成此時再次顯示出了浙江商人的精明，他將四個城市進行比較，發現工業基礎很好的重慶是他“西進”戰略的最好選擇。
于是，這家連續虧損三年、資產2000萬的重慶電度表廠，被汪用500萬元買入華立門下。通過華立技術人員的生產改造，6個月后，重慶電度表廠便出現了扭虧為盈，奇跡般地出現了3年以來的首次贏利，而這家企業在2001年度的收益更是超過了4000萬元，公司的員工也從收購時的700來人發展到千余人。
6騰挪上市
重慶電度表廠收入囊中之后，汪的注意力已經開始移向資本市場。“我們可以兼并收購實業，也可以在股市中進行兼并收購嘛。”
汪對證券市場已經向往已久，早在1994年華立改制成股份公司以后，他一直在夢想著上市。每年華立在浙江省所有申請上市的名單中總是排在第六七位，可省體改委負責上市工作的人員每次告訴汪力成總是同樣的一句話：“馬上就輪到你們了！”
汪很快明白了無緣上市是“非國有大型企業”的身份問題。
汪組成了一個班子，組織研究怎么樣才能繞過身份障礙實現上市。圈內人告訴汪，重慶市政府相對思想解放，愿意讓外地企業收購重組重慶本地上市公司。汪立即派出兩名工作人員前往重慶，目標是收購重慶實業股份有限公司。一到重慶，工作人員才發現，已有4家外地企業同時在和重慶實業談判，這樣一來，重慶實業的要價越來越高，重組條件也越來越苛刻。
兩個月下來，談判毫無進展。這時，汪又從圈內人獲悉重慶川儀準備出售。川儀的大股東四聯集團和華立本是同門兄弟。在汪力成的眼里，四聯集團怎么樣也不可能賣掉重儀，結果汪抱著隨便談談的心態和川儀進行談判。一談才知道，對重慶川儀的母公司而言，這個上市公司其實是一塊“燙手的山芋”，幾經波折，1999年下半年，也就是從談判開始的第18個月以后，華立集團正式成為重慶川儀的第一大股東。
隨后，資本的車輪已經讓汪停不下來。他又一次將目光盯在了海南的上市公司ST恒泰，又是18個月，ST恒泰歸入華立旗下。
7越洋換股
資本無國界。2001年，汪舉目四望，通過華立集團在美國的全資子公司美國華立
收購了太平洋系統公司(PFSY)58%的股權，從而成為這家在美國納斯達克(Nasdaq)上市公司的控股公司，這為汪力成實現自己的海外擴張提供了一個良好的平臺。不過這次手法又高明了一些，汪在收購PFSY時用了一種全新的思路———換股。
“如果我們直接購買他們的技術，那么對方必然會開出天價。我們就采用一種全新的模式進行股份交換，我用股票換你的技術和人員，未來公司上市成功，雙方都是贏家。”汪這樣介紹道。華立擁有中國的市場，外方擁有技術和人才，對方沒有理由不接受。
8靈蛇咬象
有了跨國換股的經驗，收購美國飛利浦公司的CDMA研發部門這一“世紀豪賭”才水到渠成。
2001年9月，總金額涉及上億美金的CDMA項目，讓這位此前鮮為人知的民營企業家成為了世人的焦點。“相信這項收購必然將成為華立未來新的利潤增長點。”在汪看來，這項收購行動的勝率已經超過80%。
不過，汪并沒有被勝利沖昏頭腦。十幾年來，他一直堅信這樣一句話：“華立每天離破產可能只有一步之遙。”
點睛
本報記者與汪力成促膝談心，使《21世紀》幫助讀者明了《財富》中文版的獨到眼光———把這樣一位鮮有露面的民企老板排在張瑞敏之前的緣由。盡管汪力成有很多方面不如張瑞敏，首先是知名度，還有企業規模，但汪力成也做到了一些張瑞敏正在想的———比如產權改革，又如吃頂級跨國公司飛利浦一口的民族榮耀。
如果說中國商人的九陽神功有九重天的話，那汪力成已經練到了第八重境界；如果說從臨時工到頂級商人如蛇般蛻皮的話，那么汪已痛苦地變了八回：從好奇少年到技術人員，到開路鋒將，再到了解“傷其十指不如斷其一指”的帥才；從產權脫胎換骨的智慧，到跨地區并購與異地人群交易的政治謀略；從舉重若輕的上市，到美國股市弄潮的情懷，再到蛇吞象的想象力……以我之眼觀之，他就差實業和金融雙寡頭的商人皇冠了。難怪汪力成說到50歲退休，高處不勝寒吶。
汪蛇般八次蛻皮展示了中國商人成長的必由之路。在那一次次險關面前，數以十億計的中國人因知識、技能、智慧，因心性之執著、擔當、包容、從容、膽略乃至想象力的不足一層層地倒下，而汪則層層過關斬將。汪力成的存在可以告訴后來者正確的次序與理由。
一輩子這樣做一回商人，值了。
(張庭賓）
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