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記者/仇勇
"3年內蘇寧要在全國建1500家連鎖店的計劃沒有改變。"蘇寧電器集團副總裁孫衛民對《商務周刊》說，語氣肯定。
事情起于年初，蘇寧主動關掉了在北京的兩家連鎖店，市場風傳蘇寧經營虧損，擴張 受挫，所謂1500家的連鎖計劃也不得不黯然收兵。事實是，經過一年多的擴張運作，蘇寧的連鎖戰略的確發生了較大變化：不再提進入全國15個重點地區的舊話，轉而宣稱，在確保京穗兩地的同時，重點突破蘇浙滬皖市場。蘇寧如此埋頭深耕，是想以退為進，殺出一個回馬槍。
仿佛是為了向記者證明蘇寧全國連鎖的初衷并無改變，2002年3月1日，蘇寧連鎖發展中心總監丁遙二度接受《商務周刊》采訪時，明確給出了京滬兩地新的連鎖店開張的時間表：最遲在5月1日前。
京城變故
2000年蘇寧成立十周年時，總裁張近東雄心勃勃地對外宣布了3年內要在全國開1500家連鎖店的計劃，期望最終形成一個年銷售額在150-200億元的全國性銷售系統，最終占有中國家電銷售市場的5%-7%。但此后，市場一直對蘇寧的擴張計劃滿腹狐疑，及至2002年初媒體爆出蘇寧在北京的兩家連鎖店關張的消息，更使這種質疑達到了頂點。
問題集中于兩點：蘇寧北京分店是否因為經營虧損而被迫斷腕？遭此挫折后，蘇寧的擴張戰略是否會就此停止？
"經營絕對沒有出問題。"2002年1月18日，本刊記者在南京第一次采訪丁遙時，他信誓旦旦地說，"如果不是從集團發展的角度著想，我本可以不關，因為這些店還在賺錢。"蘇寧在北京原有四家店，現在除了劉家窯店還保留外，其余的三家：玉泉路店、西直門店和亞運村店都關掉了。據說總部派人到北京處理關店事宜時，還遭到了這些店長的激烈反對。一位店長算賬給丁遙看："我還在盈利，為什么要關門？"如果不是因為虧損--這是個最容易想到的理由--而關店的話，那么，真實的原因是什么呢？
"以前建立的這些店都是專業的空調連鎖店，從商業業態發展的趨勢來看，存在一定的局限性。因此，在拓展連鎖的過程中，我們還要同步解決另外的問題，就是升級：從單一空調經營到綜合電器經營。"孫衛民說。
2001年初，劉家窯店改造成綜合電器店后，空調的銷售量竟然遠遠超出其它三家單一的空調專營店的出貨量。這樣的事實讓蘇寧開始意識到，后者并不適合連鎖經營的發展。況且，北京一年空調的銷售旺季僅僅四個月左右，如果只維持空調專營，不啻是資源的浪費。
丁遙坦承，當初在北京開這幾家連鎖店，感受市場"水溫"的想法要更多些。如何科學選址，如何均勻分布，到底需要開多少家店、多大面積的店才能覆蓋整個北京市場，除了要有詳細的規劃，還要有"試飛"的階段。"像北京上海這樣的重點市場，如果發展不好，對蘇寧品牌將來連鎖擴張的負面影響也是很明顯的。"不只是北京，在全國其它區域，蘇寧也同樣關掉了一些空調專營店。在深圳廣州，因為一年的空調旺季較長，蘇寧仍然保留了幾家店，但是，"將來肯定也要升級為綜合電器店。"丁遙說。
在關店的同時，蘇寧亦在籌劃著在北京開張新的經營綜合電器的示范管理店，而且不會只是一家或者兩家。
在北京經歷了短暫地休整和收縮之后，蘇寧正打算殺個回馬槍。
戰略回調
丁遙的辦公室墻壁上掛著一幅中國地圖，凡是已有蘇寧連鎖店的地方，都插著一面小紅旗，而打算在2002年新進入的城市，都插著一面小綠旗。記者看到，在華東地區，這些小旗正密集地而且是越發密集地分布著。
如果把這種現象翻譯成"蘇寧"式的語言，就是：確保北京、廣州兩個戰略區域，重點突破江蘇、浙江、安徽和上海四省市。所謂確保，就是要在京穗兩地占有一定的市場份額；所謂重點突破，則是指在華東地區以中心城市為據點，垂直向中小城市甚至縣一級滲透。
蘇寧總裁張近東說："一天開十家店都有可能。"這種可能性建立在，以蘇寧直營店為楔入各區域的棋子，然后輻射周邊城市，像細胞分裂一樣，進而"圍空"。
丁遙給記者打了個比方：就像是一只母雞再孵出幾只母雞，每只雞都生蛋，如果光靠南京蘇寧總部這一只"母雞"來生蛋，當然不可能在全國建成1500家的連鎖體系。在速度上，表現的是"前慢后快"。
"過去提出建立1500家連鎖，是一個相對宏觀的計劃，沒有對具體實施做出明確闡述，現在所做的不是對原來的計劃否定和更改。"孫衛民說，"但我們也在不斷地對以前所做的工作進行反思和總結。"蘇寧"反思和總結"的結果，就是發現華東地區市場更重要，也更容易占領。華東沿海地區，區域經濟發達，不像北方及內陸省份，中心城市的吸附力強大，因此，蘇寧在此有向下深耕的空間，"土層"深厚。"我們占領了南京市場是否就代表我們已經占領了江蘇市場？差得很遠很遠。"丁遙若有所悟地說。但是如果在北京，郊縣經濟對中心城市的回應能力欠缺，拿下北京市區的市場份額就足夠了。
所以，對于在北京原生的商業連鎖企業國美來說，要想擴張，就必須打出去，在全國縱橫開闊地開展連鎖，因為它在本地缺乏向下耕作的空間。
差不多在2001年下半年的時候，蘇寧才意識到不能重蹈國美的老路，開始悄悄調整擴張戰略，"如果在全國這樣開闊的市場上到處開店，蘇寧就不容易形成體系，基本上還是單兵作戰。"丁遙說。而在華東地區，蘇寧則很容易就能形成致密結構，發揮連鎖的優勢。"不能看到別人搶了好幾個省的市場就眼紅，如果蘇寧把華東市場做好了，照樣有可觀的盈利。"有一個細節可以證明蘇寧正在華東地區發揮出來的這種連鎖優勢。
這是被孫衛民稱為"滬寧杭手機特快專遞"的采購和銷售方式。蘇寧先在某地完成集中采購，然后迅速將貨物匯入其北起南京、南到杭州，由火車、汽車組成"貨流特快轉遞"，沿著蔓延數百公里的寧杭高速公路和寧滬線鐵路，一路往下"撒"。如此一來，蘇寧的手機壓貨時間很少會超過5天。
反之，蘇寧亦可把沿線的分店就某一手機型號的訂單匯總--這個數量往往會達到5000臺/天--以大筆采購的方式，蘇寧的采購員很容易就能就近找到最低的進貨價格，從而最大限度地控制成本。
蘇寧內部統計的數字是，從2001年10月開始，蘇寧銷售額出現了超過100%的增長速度，而單位經營成本則下降了20%。
除了連鎖的經營優勢外，張近東顯然已看到了其在資本市場的價值："即使3年后，我們的1500家連鎖店只成功20%，對整個行業的影響也是不可估量的，我們的股票肯定會增長幾十倍或上百倍。"蘇寧已單獨剝離了電器連鎖經營這塊資產，2001年6月，成立蘇寧電器集團股份有限公司，準備在國內A股上市，而募集資金的主要目的就是要投入建設區域配送中心。
渠道新生
在蘇寧看來，3年后能否真的在全國建立起1500家連鎖店的規模，結果并不重要。"3年后還想著如何達到1500家的數量，這條路就是錯的。"孫衛民說。
商業連鎖，必須不斷開店，才能形成規模優勢。在孫衛民看來，商業流通最終的目的是為了銷售商品，而銷售不過是一種向消費者介紹商品，然后把錢收下來，完成信息互動和資金互動的過程。
現在蘇寧的連鎖店仍然是展銷式的，除了店的面積要足夠大外，還要有后臺的倉庫、配送、結算、服務等一系列環節的支持，成本高昂，而且隨著連鎖店越開越多，控制成本成了一件越來越難的事情。
蘇寧在大肆擴張的同時，一個不愿明說的用意是，希望最終把這1500家店變成綜合電器多媒體店。消費者進入多媒體店，看到的不再是有限的樣品，而是豐富的產品線和服務菜單，消費者點擊即可完成購物。2001年年初蘇寧開通的"中國電器網"網站，目前還只是擔負著在連鎖店與總部之間實現B2B的樞紐角色，將來，"這可能就是蘇寧的店面。"孫衛民說。
既然如此，如果未來電子商務在中國全面興起，蘇寧今天投巨資建成的連鎖店價值何在呢？
孫衛民的判斷是，未來電子商務不可能一下子代替傳統的店面銷售，必將會出現一種過渡業態，就是店鋪+電子商務的形式。在中國電子商務的消費環境尚不成熟的現實下，一方面，看到店鋪，消費者會對商家產生信賴感；另一方面，商家也可以現金收付的方式，規避網上信用結算的風險。而商家節約的，是房租、人力和倉儲的成本。
"那個時候，我再發展連鎖，就像開銀行的儲蓄所一樣容易了。"孫衛民說。
蘇寧打造商業連鎖帝國的另一個目的，是想讓蘇寧成為商業流通領域最有價值的品牌，從而以品牌的力量整合供應鏈。
蘇寧的榜樣是GE。在美國，GE把自己的品牌租賃給全球連鎖巨頭沃爾瑪，沃爾瑪可以拿GE的品牌在全球定制產品，然后在自己的體系中進行封閉銷售，交給GE7%的品牌使用費。GE的做法，就是把品牌提升到資本運營的高度。
這幾年，蘇寧頻頻與制造商合作：前有熊貓電子，后有飛歌空調，就是想把蘇寧的品牌延伸至流水線的前端，使制造商和流通商之間從利益的紛爭逐漸提升為利益的共同創造，讓整個產業鏈的上下游：從制造到流通，成為一條完整的物流供應鏈。
到那個時候，蘇寧的渠道將由此得以完美的新生。
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