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北京匯源果汁集團自1992年創建至今，在全國范圍內已投資建立了15家分廠，年加工水果、蔬菜100多萬噸，年產果蔬飲料50萬噸，并開發了8大系列，近200多個品種。2000年全國果汁產量97萬噸，而匯源占到22萬噸，達到近30%的市場份額。其銷售公司遍布全國達67家。2001年，公司總銷售額達到15億元，創利稅3億多元，他們先后投巨資，從德國、瑞典、意大利等國家引進世界上最先進的無菌灌裝生產線60多條，其中意大利引進的一條價值2000多萬元人民幣的多功能果漿生產線，在我國堪稱獨一無二，在國外也并不多見。
據權威部門提供的資料顯示，匯源集團的果蔬汁飲料生產規模、產品總銷量、市場占有率，從1999年至今，一直穩居全國同行業第一，并連續2年被中國飲料工業協會評為"全國飲料十強企業"。與此同時，他們還榮獲聯合國糧農組織國際食品展覽金獎和"質量之星"稱號，并連續6年順利通過了ISO9002國際認證。在由中國企業家管理協會、中國企業家協會聯合進行的全國市場產品競爭力調查中，匯源果汁被評為果蔬飲料類消費者心目中理想品牌第一名，實際購買品牌第一名。
匯源用10年時間成為國內果蔬汁行業第一品牌和行業龍頭，總裁朱新禮如是說……
匯源做事不作秀
文/本刊記者 陳思彤
先做大，再談如何分蛋糕
記者：直到今天人們對果汁行業還比較陌生，當初您是怎么想到要干這一行的呢？
朱新禮：匯源在1992年創建之初接收的是一個瀕臨倒閉的罐頭廠，從1996年開始才正式在國內市場投放匯源牌果汁飲料。在此之前，我們從生產罐頭轉為主要生產濃縮果汁用于出口歐美市場。那時候每年就已達到幾千萬利潤，應該說還是不錯的。但我們后來發現，我們用于出口的果汁原料經過他們的二次加工又回來了；另外我們還發現果汁這種飲品在國外很受人們歡迎，企業也做得很好，而在我們國內，如果不是在五星級賓館或是友誼商店，市場上很難見到。這樣，我就毅然決定自己來做，來占領中國這個市場，好讓更多的中國人喝上自己生產的果汁，也算是填補了中國市場上的一項空白。
記者：在國內果汁業，匯源是第一個吃螃蟹的，選擇做果汁有何難度？
朱新禮：應該說我們還是比較順的，一方面我們有做水果濃縮汁原料出口的經驗，并始終和國外的相關公司有聯系，所以資金、技術、設備等方面都比較容易解決；另一方面，國內市場很大，消費者購買能力很強，1997年至今我們的產量一直在以100%的速度遞增，且未來3年仍然可以達到這個增長速度。而行業增長也不過是22%。要說困難那就是如何讓國人更多地了解果汁飲料，怎樣讓他們知曉喝果汁的益處。這個方面我們正在做大量努力。
記者：在我國，無論是碳酸飲料還是飲用水市場競爭都很激烈，這個競爭是不是也波及到了果汁行業？
朱新禮：波士頓咨詢公司曾向我建議，從其他的果汁品牌中奪取更大的市場份額，我說，不！因為目前中國的果汁市場還談不上競爭的問題，我認為果汁這個行業對中國來講還很年輕，現在中國的果汁產量每年也就100萬噸左右，人均消費果汁量還不到1公升，而歐美國家人均飲用果汁50~70公升。相比之下，我們的人均飲用率就非常低了。中國的人口有13億，如果人均消費量提高1升，就是130萬噸。所以中國這個市場潛力大得驚人，目前來講尚談不上競爭的問題。而是中國的同行業怎樣共同把這個市場做大，把這個行業做大，然后再談怎么分蛋糕。
投資與合作，一個都不能少
記者：據我了解，匯源從一開始就在與外商進行合作，這對于企業的發展是否起到了決定性的作用？
朱新禮：你說的很對，這個時代，就是競爭與合作的時代，如果不能認清這個特點，自己閉門造車慢慢發展，有一天就會被時代所拋棄。有競爭就要有合作，合作是為了更好的競爭。基于這一點，我在選擇合作伙伴上盡量把視野放寬，到目前為止我們的合作伙伴就很多，除了在國內的合作外，與國外的合作就有德國的WILD公司、美國的歐辛施普瑞公司、以色列的MAHAV集團和俄羅斯的一些公司，以及瑞士、美國、德國、巴西等一些設備供應商、原料加工商，這些都是國際上非常優秀的企業。我們的合作都追求優勢互補、互惠雙贏。這對我們把企業做大起著決定性作用。剛才我提到，我們現在面臨的最大問題是如何把這個行業做大，這種合作就是一個非常好的途徑。
記者：合作的重要性是毋庸置疑的，但合作雙方如何更好地把握這種關系一直是困擾著中國企業界一大問題，你們是怎么做的呢？
朱新禮：確實存在這種問題。我認為，首先是要打破一種觀念，就是中國傳統的"寧做雞頭，不做鳳尾"。我認為做企業先不要計較是做雞頭好還是做鳳尾好，你首先要把企業做大做強，把自己武裝起來。另外一點就是理解和胸懷，注意多從對方角度看問題，充分為對方著想從而達到互惠雙贏共同發展。所以我們在和外國公司談判時，周折較少，效率也比較高，爭取最大限度地利用時間去把握市場，因此合作都比較愉快。
記者：匯源在投資方面最大的舉措是什么？
朱新禮：除了在上海、成都、宜昌分別投資了2億建廠外，我們目前正準備在重慶萬州投資5個億，建一個100萬畝的柑橘基地和100萬噸的加工廠。當地人民給予這個項目以高度重視，說這個項目比在萬州建個機場都重要。
記者：中國已經成為WTO成員，這意味著國內各飲料品牌將更直接面對國外品牌的競爭和在國內進行大規模購并，這些因素是不是也促成了萬州的這項投資？
朱新禮：在萬州這個項目之前，我們已在全國各地陸續建了15個分廠，其中上海、成都和宜昌分別投了兩個億，也就是說在我國入世之前，我們已作好了準備。如果說全國市場像盤棋，那么我們現在正在布局，而萬州則是其中的一顆較重要的棋子。當然萬州這個項目也有它特殊的地方，它不僅有國家對當地移民政策的扶持，還有保護三峽庫區生態平衡的任務。因而是一件"功在當代，利在千秋"的好事。
記者：加入WTO以后，中國擁有國際貿易的企業應該都是最直接的受益者，具體到匯源都表現在哪里？
朱新禮：中國加入WTO后，我們自然也成了直接的受益者，因為匯源的有些原料需要大量進口，例如橙汁等原料都要從美國和巴西或以色列進口。僅是今年的一月份在進口原料的關稅上，就省下了500多萬。另外對于我們產品的出口同樣是非常有利的。我們不僅要是把國外的引進來進行投資合作，我們還打算走出去。現在正籌劃在吉爾吉斯斯坦建廠，預計今年7月份投產。屆時該國大量的野生蘋果和野生核桃資源將被充分開發。而且以后這樣的舉動還會更多。
這里像個大家庭
記者：匯源在短短的幾年間取得了這么大的成就，肯定與您的管理是分不開的，您覺得呢？
朱新禮：我感覺，對匯源的發展做出最大貢獻的是這個集體，是我們企業的的每一位成員。自匯源成立以來，我一直在推行一種人性化的管理模式。這在我們每月一次的員工例會上便可看出。每個月我們全體員工都會坐在一起進行面對面的對話，每一次對話都是幾個小時。上千名員工，大家就像一家人一樣，有什么問題，什么意見、建議，不論什么職位都可以暢所欲言，不管什么問題在這里都可以迎刃而解。這樣就使我們的員工切實感覺到了大家庭的溫暖，也樹立了員工的主人翁意識，把企業當作自己的家，所以我們有很好的團隊精神，工作也好開展。舉個例子，外國工程師在其他地方安裝設備需要3個月，而在我們這里則只需兩個星期，所以老外一致反映沒有任何一個企業的員工凝聚力會有匯源那么好。這一切，足以說明我們的團隊精神有多么強。
記者：企業和人一樣，都面臨著新陳代謝問題，你是如何處理員工新舊更替這個問題的呢？
朱新禮：我們企業非常重視人才的引進。說到新舊更替的問題，我在很早就已意識到，企業最怕的就是員工的不流動；如果沒有流動，新的員工進不來，企業就變成了一潭死水。因此我們企業引進人才的大門每天都是敞開著的，從1992年不到100人的小廠發展到今天6000多人這么大的規模，幾乎每天都有對內人才的提拔和對外人才的引進。比如從1993年開始，我們還在做濃縮果汁的出口時就已經從德國以1萬美元的月薪聘請了高級工程師，在1999年我們的副總裁也是從國外聘請的。正是他們把國外先進的管理理念和管理技術引到了我們的企業中，才使得企業在現代化的管理模式中迅速發展壯大起來。如今我們招聘人才主要有兩個渠道：一是面向社會直接招聘，這其中又分兩個方面，除了本科以上+-的高級人才外，招收大批的退伍軍人是我們企業的一大特點，而且還要求必須是黨員和當過班長以上職務的；另一方面就是通過培訓從企業內部選拔人才。我們企業常年開設英語、微機、營銷、管理等學習班，并在匯源培訓中心與北京師范大學聯辦了成人大專班，這樣每年都有100名大專生畢業，近日又與中國農大聯合辦起了食品專業研究生班。今年將有22名研究生畢業。，將來還是要強制性的進行末位淘汰，但是淘汰下來的人我不想讓他們走，通過再學習、再培訓，然后給他換一個更適合的工作的崗位。
記者：在匯源這個奮斗的過程中，你最自豪的是什么？
朱新禮：做老板是非常辛苦的，要想真正把企業做好就更辛苦。我一年365天，基本上就沒有休息過一個實惠的節假日，而我的員工也和我一樣。正是在這種情況下，我們的事業取得了非常好的成績，不論是對國家貢獻也好，還是對個人價值的體現也好，成就感還是很強的。所以我們每一次開員工大會，員工們都特別興奮，他們的熱情對我來說是最大的安慰。
記者：作為一個企業家，你是怎么看待個人名譽的？
朱新禮：對于個人名譽，我一直都看得很淡，我覺得把品牌做好才是最重要的。因為老板很有可能做5年做10年就退下去了，而這個品牌卻能夠做50年，甚至上百年，所以我還是想讓自己有一個更安靜一些的環境，能有更多的時間和精力考慮企業的事情，畢竟我們是在做事而不是在作秀。
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