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文/本刊記者李岷 牛文文
華晨造車起點(diǎn)很高。還根本不懂什么是汽車呢，就帶著一個(gè)輕型客車廠上了紐約證交所。然后又折返過來從頭開始搞汽車的生產(chǎn)管理，以至于轎車、發(fā)動(dòng)機(jī)的研究開發(fā)。
這是一條和大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)發(fā)展方向相逆的路徑。
金融出身、華晨的核心人物仰融認(rèn)為，所謂造車的“八旗子弟”這么多年始終搞不好的一個(gè)重要障礙，就是專家治廠、順向思維，逆向思維的人在企業(yè)里沒有發(fā)言權(quán)。
我們理解，順向思維的一個(gè)重要表現(xiàn)就是缺乏從資本市場(chǎng)調(diào)動(dòng)資本的意識(shí)和能力，唯技術(shù)是瞻，結(jié)果反倒始終不能掌握自主開發(fā)的主動(dòng)權(quán)；唯規(guī)模為上，結(jié)果罕見對(duì)成本利潤(rùn)的精確計(jì)算——在制造業(yè)全球化下，只能結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地淪為他人的大車間和棋子，在價(jià)值鏈的底端仰賴最微薄的利潤(rùn)生存，進(jìn)一步喪失前進(jìn)的機(jī)能。
身上帶有霸氣的仰融要一步搶先，成為在全球下棋的人。并且，和中國(guó)上一代優(yōu)秀的制造商——比如海爾不同，仰融不是憑借產(chǎn)品在全球落子、搶占棋盤，而是利用資本杠桿撬動(dòng)全球資源(包括資金、人才、技術(shù)等)迅速向自己靠攏，為我所用，極力改變傳統(tǒng)說法中“中國(guó)制造”極薄利潤(rùn)、低成本、低附加值的形象，要給“中國(guó)：世界大工廠”的說法以仰融式的一擊。
不過，華晨還談不上是一家業(yè)已成功的汽車商。需要指出的是，我們對(duì)它保持謹(jǐn)慎的樂觀。首先，一種思想的先行實(shí)踐者，往往是沒有辦法知道在這條路上哪些地方可能存在什么樣的陷阱的；其次，這么一個(gè)變數(shù)重重的年代，誰都是如履薄冰，任何判斷都往往被結(jié)果所嘲笑；第三，華晨的弱點(diǎn)，比如戰(zhàn)略習(xí)慣性的搖擺，更為它的前途蒙上些許陰影。
但愿華晨能把握行動(dòng)超前現(xiàn)實(shí)的分寸，既追求過程的轟轟烈烈，也要結(jié)果的圓滿。
2001年國(guó)慶節(jié)后沒多久，上海隆重其事，迎來了APEC，會(huì)議期間整個(gè)上海放假三天。三天將無所事事、行動(dòng)受限，對(duì)華晨高層來說幾乎是不可容忍的。董事長(zhǎng)仰融決定利用這三天的時(shí)間把華晨全體中高層人員聚在寧波開個(gè)會(huì)，說點(diǎn)什么。
10月18日，寧波，華晨60名中高層被召集在這里，江澤民總書記的“七一”講話人手一份。“今天為什么要開這個(gè)會(huì)？要學(xué)習(xí)‘三個(gè)代表’，今年中國(guó)喜事不斷，而總書記的講話是一個(gè)劃時(shí)代的講話，”仰融的聲音一如往常地洪亮，“另外，華晨十年了，我們都沒有能夠坐下來，開這么大范圍的會(huì)總結(jié)一下。”
身材不高、濃眉飛揚(yáng)、“大背頭”永遠(yuǎn)紋絲不亂的仰融，平時(shí)極少把觀察他側(cè)面以至背面的機(jī)會(huì)留給他人。其人工作狂熱、作風(fēng)迅疾而縝密、謀略深藏不露，這些氣質(zhì)似乎構(gòu)成了一道氣場(chǎng)，把他與周圍的人區(qū)隔開來，即使是華晨下屬往往亦近身不得。
但是，這一次，仰融主動(dòng)給大家解華晨之“謎”。
講在華晨之前自己的經(jīng)歷，“……在越南打過仗，1988年受了一次大傷，腿斷了，頭也打開了，三進(jìn)手術(shù)室，奇跡般地、沒有殘廢地活了下來，這以后便開始既珍惜又藐視生命。”
講華晨的原始積累是從哪兒來的，是怎么一步步走到今天的，過去的華晨是什么，今天的華晨是什么，“華晨的出身不好，什么叫出身不好……當(dāng)時(shí)很多事都說不清楚，直到今天我有些事是否就有權(quán)利講清？也不一定……”
最后，仰融歸結(jié)到“汽車”上，談起了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況、華晨的長(zhǎng)處和短處，強(qiáng)調(diào)，華晨今后要把重心放在“造車”上面，而“中華”轎車只是一個(gè)過渡產(chǎn)品……
一個(gè)不斷蛻變升華的華晨從仰融口中浮現(xiàn)而出。
十年的時(shí)間，對(duì)一個(gè)從零開始耕耘實(shí)業(yè)的企業(yè)家來說，未見得長(zhǎng)，所謂積沙成塔、集腋成裘。而仰融卻不斷導(dǎo)演了華晨一輪輪形狀與內(nèi)涵的演變，由金融而生，最終立足(成就？)于汽車制造。
在場(chǎng)的不少人是第一次聽仰融親口述說他自己和華晨的來路，心下不禁默然震動(dòng)。
但在座的華晨總裁蘇強(qiáng)，卻沒有這樣的感覺。對(duì)臺(tái)上這位演講者腦中的思路，蘇知之甚深。仰融多次說起，他讀《孫子兵法》而悟出座右銘：“知變則勝，守常則敗。”吸引蘇強(qiáng)跟隨仰融十年的重要原因正在于一個(gè)“變”字：“很多外面的人搞不清華晨怎么老變來變?nèi)ィ犙隹偟陌姹揪陀衅甙藗�(gè)，一會(huì)兒這個(gè)是控股公司，一會(huì)兒那個(gè)是控股公司。但我覺得這十年來華晨最成功的地方就在于它的變。如果它不變，仰融不變，我早就走了。這可能和華晨金融起家的背景有很大關(guān)系，我們總是在敏銳地捕捉一些機(jī)會(huì)。”
蘇強(qiáng)被仰融看作是最理解自己的人。仰對(duì)蘇的評(píng)價(jià)是“絕頂聰明，是個(gè)人才，也是個(gè)人物”。
“今天回過頭來看，別人總結(jié)我們好像每一步都是經(jīng)過精心策劃的，其實(shí)在我們當(dāng)事人來看，很多事情都是帶泥的蘿卜洗一段吃一段，這么一步步走下來。有很多限制條件逼著我們不停地在變，有時(shí)人就是這樣被逼出來的。”蘇強(qiáng)說。
醉翁之意
華晨最初的氣脈，全系于仰融在資本市場(chǎng)上出神入化的運(yùn)作能力。“汽車”，不過碰巧成了仰融實(shí)踐某種資本操作設(shè)想的載體。
七號(hào)樓地庫的二十箱股票
蘇強(qiáng)認(rèn)識(shí)仰融時(shí)，蘇還是一個(gè)在北京五道口央行研究生部的學(xué)生。實(shí)習(xí)時(shí)，其導(dǎo)師劉宏儒寫了一張條子把蘇強(qiáng)送到仰融手下，住在上海市委東湖賓館七號(hào)樓里--仰融租的一棟小洋樓。
沒過多久，有一次仰融和包括蘇強(qiáng)在內(nèi)的一圓桌人在一塊兒吃飯。席間說起國(guó)企想得以改造，必大量引進(jìn)外資，但其時(shí)融資渠道有限，國(guó)際上大量的金融資本進(jìn)不了中國(guó)，而且美國(guó)當(dāng)時(shí)還在對(duì)中國(guó)進(jìn)行制裁。
“要說人權(quán)，南非的人權(quán)狀況比中國(guó)糟糕多了，但是為什么美國(guó)不制裁它？因?yàn)槊绹?guó)在南非有大量投資，制裁南非等于制裁自己。如果我們也把中國(guó)的很多企業(yè)拿到美國(guó)上市，把兩國(guó)的利益綁在一起，那中國(guó)外交不就打開新局面了嗎？！”飯桌上，仰融擲地有聲。
25歲的蘇強(qiáng)看著34歲的仰融慷慨激昂，言辭極富煽動(dòng)性和號(hào)召力。兩頓飯下來，蘇強(qiáng)就按捺不住了，對(duì)仰融表示：“既然這么好一件事情，與其回去抄論文，耽誤一年時(shí)間，還不如我就跟你一起去做吧！”蘇強(qiáng)回北京跟學(xué)校知會(huì)了一聲，就提前畢業(yè)了。那時(shí)，是1991年3月。仰融的公司在香港，叫華博財(cái)務(wù)，在國(guó)內(nèi)，只是和華銀信托做一些合作。仰融稱，自己拿著別人借他的400萬起家，“時(shí)來運(yùn)轉(zhuǎn)”，在中國(guó)早期證券市場(chǎng)上賺足了錢。當(dāng)時(shí)信托公司的行為基本上就是拆借資金，作債券、股票。甚至在蘇強(qiáng)進(jìn)來時(shí)，在仰融手下，主要也只是三五個(gè)人，沒有什么職務(wù)，成天拎個(gè)包，里面裝好多身份證和圖章飛來飛去，和企業(yè)管理絕不沾邊，“什么是合法的，什么是違規(guī)的，說不清楚。”
實(shí)際上在那個(gè)時(shí)候，仰融已找到包裝對(duì)象了。現(xiàn)在的招商銀行行長(zhǎng)馬蔚華(那時(shí)還在中國(guó)人民銀行)是從遼寧出來的，他把當(dāng)時(shí)的沈陽市常務(wù)副市長(zhǎng)張瑞昌和沈陽金杯介紹給了仰融。沈陽金杯的前身是沈陽汽車工業(yè)公司，總經(jīng)理趙希友是一個(gè)實(shí)干改革家，早在1988年，他就率先把沈陽金杯的股票賣到了中南海，但是賣了一兩年，一億股流通股中還剩下好多根本就賣不出去。趙希友如今已六十有七，滿頭白發(fā)，但其東北人的血性和率直至今不改，他回憶道：“和仰老板接觸后，可以說我們倆一拍即合——不管你現(xiàn)在在汽車行業(yè)地位第幾，將來誰能弄到錢誰就是大爺，就能很快發(fā)展上去。”
在談合資的過程中，趙希友提出：“有沒有希望上市？”仰融一口答道：“我有信心把金杯股份弄上市，把外方股權(quán)在海外上市。”
有這個(gè)承諾作條件，1991年，注冊(cè)地在百慕大群島的“華晨控股”買下金杯4600萬股記帳式股票。4600萬股股票放在二十個(gè)紙盒箱里，從沈陽空運(yùn)到上海，存到七號(hào)樓的地庫里，仰融還專門請(qǐng)來了武警看守。又用了半個(gè)多月的時(shí)間，從中國(guó)金融學(xué)院、上海財(cái)大找了一些學(xué)生一張一張地在股票上填上人名，過戶。
“夜行”上市
“海外上市的想法，是我1991年起就有的，憂國(guó)憂民，想給中國(guó)擴(kuò)大一點(diǎn)國(guó)際影響。理論上行得通，但是怎么操作，卻沒有個(gè)案。但那個(gè)時(shí)候是人有多膽大，地有多大產(chǎn)。”仰融說。
仰融曾和趙希友探討過，能不能把金杯整個(gè)拿出去，但是發(fā)現(xiàn)國(guó)營(yíng)企業(yè)有很多“辦社會(huì)”的東西，海外接受不了。于是此路被否定了，進(jìn)而開始想能否切塊精華出來。趙希友告訴仰融，金杯下面有個(gè)沈陽轎車廠，當(dāng)時(shí)從豐田引進(jìn)了海獅第四代，模具設(shè)備都定了貨，但是缺錢，很多外匯付不了，趙對(duì)這個(gè)項(xiàng)目極為看好，提出要與華晨合資。
為了不突破3000萬美元的省市審批權(quán)限額，這個(gè)項(xiàng)目成立的合資公司(即金杯客車)的注冊(cè)資金定為2998萬美元，其中，“華晨控股”作為外方將1200萬美元現(xiàn)金從境外匯到沈陽，即占股本的40%，中方為金杯集團(tuán)。這是1991年7月，金客外方股權(quán)海外上市和金杯集團(tuán)國(guó)內(nèi)上市同時(shí)進(jìn)行。
仰融心里沒譜，去找劉宏儒討論上市結(jié)構(gòu)，劉宏儒不以為然：“我研究B股都沒有結(jié)局。你以為美國(guó)是什么地方？你這樣肯定不行！不可能！你們太天真！”
趙希友認(rèn)定，仰融最大的特點(diǎn)就是注重對(duì)國(guó)內(nèi)國(guó)際大形勢(shì)的研究，在這個(gè)基礎(chǔ)上作出企業(yè)的一個(gè)發(fā)展策略。
仰融堅(jiān)信1989年后困難的政治時(shí)局會(huì)漸漸好轉(zhuǎn)。事實(shí)印證了仰融的判斷。1992年初，署名“皇甫平”的文章從上海《解放日?qǐng)?bào)》一出來，仰融立即飛赴美國(guó)，在華爾街找人討論上市的可行性。鄧小平南巡講話發(fā)表后，仰融立即在紐約正式啟動(dòng)上市工程。他給中央最高層寫了一個(gè)報(bào)告，說，“既然國(guó)內(nèi)有了A股，那么還應(yīng)該推薦一個(gè)公司到紐約股票交易所，表示中國(guó)企業(yè)要國(guó)際化，中國(guó)要國(guó)際化，以此說明中國(guó)新一代領(lǐng)導(dǎo)人繼續(xù)走鄧小平改革開放路線不變。”這個(gè)題目果然被批準(zhǔn)了，為此特意成立了一個(gè)對(duì)外保密的小組，因?yàn)檎n題太新，害怕做不成。用趙希友的話說，仰融帶著大家“夜行軍”。
有了高層支持，各個(gè)部委一路綠燈。
“改革家兼理想家”(仰融評(píng))趙希友對(duì)仰融的想法可謂心領(lǐng)神會(huì)。他知道這里面有很大風(fēng)險(xiǎn)，一旦做不成，就有500萬美元的中介費(fèi)用損失，更重要的，這蘊(yùn)藏著巨大的政治風(fēng)險(xiǎn)，日后有個(gè)三長(zhǎng)兩短，欲加之罪，何患無辭？
“但是企業(yè)家有個(gè)別名是冒險(xiǎn)家，”趙說仰融，也像說他自己，“你懷疑這個(gè)又懷疑那個(gè)，什么事情都做不成。真正的企業(yè)家光靠精明是不夠的，還得有傻氣。明知山有虎，偏向虎山行，不是傻冒嗎？”在投行要求下，趙悄悄跑到美國(guó)去，用36天走了17個(gè)城市、發(fā)表了32場(chǎng)演講，那時(shí)國(guó)內(nèi)還沒有路演這一說。
但是，投行和會(huì)計(jì)師、律師均告訴仰融，財(cái)務(wù)和法律制度要求上市結(jié)構(gòu)中的兩個(gè)問題必須解決，一是單一職能的上市公司，對(duì)下面的資產(chǎn)必須有51%以上控股權(quán)，二是上市公司的股東是誰？
仰融問：“股東是我個(gè)人、還有一幫兄弟，行不行？”
“可是你們的納稅記錄呢？如果沒有個(gè)人稅單證明，這就是不正當(dāng)資本來源。”
另一方面，如果私人控股公司去美國(guó)上市，顯然不方便讓高層出面。“私人擁有控股權(quán)的后路被完全封掉了。”權(quán)衡利弊，仰融決定放棄“私人控股”，并親自設(shè)計(jì)了如下股權(quán)結(jié)構(gòu)。
先是在馬蔚華的牽線搭橋下，于1992年5月成立了“中國(guó)金融教育基金會(huì)”，發(fā)起人是中國(guó)人民銀行教育司、華晨、中國(guó)金融學(xué)院、華銀信托，注冊(cè)資金210萬，其中200萬是華晨出的，央行教育司撥款10萬。一個(gè)月后，該基金會(huì)在百慕大注冊(cè)成立“華晨中國(guó)汽車控股有限公司”(簡(jiǎn)稱華晨汽車，CBA)，“華晨汽車”資產(chǎn)即為“華晨控股”手中“金杯客車”40%的股權(quán)。同時(shí)，國(guó)資局向基金會(huì)發(fā)函：“我局為了探索境外國(guó)有資產(chǎn)管理模式的需要，現(xiàn)正式委托貴會(huì)代表我局投資于華晨中國(guó)汽車控股有限公司，金額為1530萬美元。資金由我局支付，貴會(huì)作為代理人，不承擔(dān)此項(xiàng)投資的所有風(fēng)險(xiǎn)，也不享有此項(xiàng)投資的所有權(quán)益，‘華晨’的所有股權(quán)及股票收益均歸我局所有。”這意味著，仰融已將華晨的1530萬美元捐給了國(guó)家。
隨后，在趙希友的配合下，仰融在“華晨控股”和金杯集團(tuán)之間安排了一次換股，金杯以11%的金客股權(quán)換取了“華晨汽車”21.57%的股權(quán)，基金會(huì)將這11%的金客股權(quán)再注入“華晨汽車”，“華晨汽車”即持有51%的金客股權(quán)，可以上市了。
1992年9月18日，SEC批準(zhǔn)“華晨汽車”上市。10月9日，CBA正式掛牌紐約交易所。這是社會(huì)主義國(guó)家在紐約交易所掛牌的第一支股票。股價(jià)一日之內(nèi)上升25%，是當(dāng)日紐約交易所交易最活躍的股票，被列入摩根士丹利國(guó)際資本公司的“歐洲、大洋洲及遠(yuǎn)東指數(shù)”(簡(jiǎn)稱EAFE，該指數(shù)主要供美國(guó)人投資海外企業(yè)參考)。三天后，中共十四大召開。
這種榮耀感一直持續(xù)到今天。仰融至今難掩得意之情：“當(dāng)時(shí)在成功與不成功之間非常的驚險(xiǎn)！不管這個(gè)公司有多大，它有一種不可磨滅的象征意義，引發(fā)了全世界對(duì)中國(guó)的再度關(guān)注，是中國(guó)繼續(xù)走改革開放路線的信號(hào)。
“國(guó)家興亡，匹夫有責(zé)，我放棄了多少，只為了完成我認(rèn)為是給國(guó)家民族增光的事情。能對(duì)國(guó)家民族有利，這就是我最大的安慰！”
“在他生命中，他最看重的是使命感和成就感，”蘇強(qiáng)這樣理解，“我相信，最開始運(yùn)作‘華晨汽車’上市時(shí)，他想得更多的，是這個(gè)事情對(duì)國(guó)家的影響，而給一個(gè)微觀企業(yè)帶來的結(jié)果，他并沒有想太多。”
投身制造
股價(jià)在大洋彼岸風(fēng)雨飄搖，仰融這才意識(shí)到，光作接通金融管道的工作是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。不搞懂汽車、不搞好金客，仰融和華晨在資本市場(chǎng)上將聲名掃地。華晨不得不潛下去，拯救金客。
在這個(gè)過程中，華晨嘗試了一些在當(dāng)時(shí)的業(yè)界算作“另類”的手段，使老汽車廠的氣象為之一新，獲取了同業(yè)中的最高資產(chǎn)回報(bào)率。這是華晨真正投身制造的開端。
事與愿違
當(dāng)初仰融和趙希友談合資時(shí)，趙希友就明確告訴仰融：“你不懂汽車，我們懂。”仰融承認(rèn)這一點(diǎn)，說：“這很簡(jiǎn)單，重組嘛，咱們合在一塊兒，你擁抱我，我擁抱你，我投資包裝搞金融，你發(fā)揮專長(zhǎng)搞汽車，不就行了嗎？”
“華晨汽車”在紐約掛牌后拿回的8000萬美元(扣除800萬中介費(fèi)，實(shí)為7200萬美元)，全部被投入到“金杯客車”開發(fā)生產(chǎn)里。而且合資雙方達(dá)成共識(shí)，不分紅，把掙的錢再投入進(jìn)去滾動(dòng)發(fā)展。
華晨套利，是通過1992年7月沈陽金杯在上交所的整體上市。上市之后，華晨就把4600萬股套現(xiàn)，套現(xiàn)的錢把1200萬美元的賬也平掉后，還大有富余。
華晨那時(shí)對(duì)汽車沒有興趣，華晨也確實(shí)沒有人懂汽車。每次仰融去廠里，總經(jīng)理知道他是外行看熱鬧，就帶著他在廠房忽悠悠轉(zhuǎn)一圈，聽了一耳朵機(jī)器轟鳴聲，然后回到辦公室告訴仰融“一切不錯(cuò)”，就打發(fā)了。
與資本市場(chǎng)上迅捷運(yùn)作巨大財(cái)富、挑戰(zhàn)智商極限的快感相比，汽車能給予人的速度感和權(quán)力感就顯得太有限了。去治理一個(gè)企業(yè)？管幾百、幾千號(hào)人？沒有幾個(gè)金融高手會(huì)瞧得上這個(gè)。仰融們想的是，把自己定位成一個(gè)包裝者、或者接管道的人，如此這般拷貝十個(gè)華晨：華晨化工、華晨制藥、華晨鋼鐵、華晨電力……
“那時(shí)候仰總年輕，我們大家都年輕，虛榮心還是很重，一心想把我們做成的事讓更多的中國(guó)企業(yè)了解。至于一個(gè)企業(yè)如何運(yùn)作，如何把錢拿回來把企業(yè)改造成一個(gè)國(guó)際化的公司，我們根本就沒有一點(diǎn)這樣的概念。”蘇強(qiáng)回憶。1993年初，華晨甚至高調(diào)地在上海搞了一次研討會(huì)，推廣華晨海外上市的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果讓剛成立不久的中國(guó)證監(jiān)會(huì)大為不快，發(fā)通知警告華晨此舉是“非法”的。緊接著國(guó)家開始著手大型國(guó)企海外上市的工作，海外上市開始有額度之說。華晨發(fā)現(xiàn)自己再難作第二家、第三家“華晨汽車”。
與此同時(shí)，“華晨汽車”股價(jià)下跌的壓力向華晨、向仰融四面八方地?cái)D壓過來，股價(jià)從上市之初的16美元到最高點(diǎn)33美元后，從1993年下半年開始，一路下行，直到3.5美元。原因很簡(jiǎn)單，7200萬美元雖投入金客，但金客的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制沒有任何改善，從趙希友1993年底退休開始，金杯一年內(nèi)連換三任領(lǐng)導(dǎo)，加上其時(shí)國(guó)家宏觀緊縮，營(yíng)業(yè)額迅速下滑。海外報(bào)章指責(zé)華晨根本不懂汽車、純屬騙錢。華晨的律師開始告誡仰融，一旦有投資者提起訴訟并勝利，華晨極有可能賠得精光！中央高層領(lǐng)導(dǎo)為此專門見仰融，說：“這股票上了市可不是好玩的，搞不好影響國(guó)家形象！”
仰融被嚇出一身冷汗后，對(duì)金杯開始強(qiáng)硬：“財(cái)務(wù)數(shù)字不對(duì)，這個(gè)廠有問題，不用看了，沒什么好說的，接管管理權(quán)！”
仰融和他的團(tuán)隊(duì)發(fā)誓：“如果金客這個(gè)家庭作業(yè)不做好，不能回歸資本市場(chǎng)！”
金客飛奔
華晨上下，就數(shù)蘇強(qiáng)和金杯人頭最熟，因?yàn)閺?991年與金杯合資開始，就一直是蘇強(qiáng)在與沈陽方面交接。于是自1995年1月起，仰融出任金客董事長(zhǎng)，蘇強(qiáng)則被派出到金客當(dāng)廠長(zhǎng)。
蘇強(qiáng)事先看過安達(dá)信的報(bào)告，知道情況很糟，對(duì)仰融說：“我去就是治亂的，給大家洗腦袋。”但是到了之后才知道其差亂程度超乎自己想像。一盤庫，發(fā)現(xiàn)只為了養(yǎng)活金杯下面的一個(gè)座椅廠，把從豐田引進(jìn)的座椅放在倉庫里整三年，徹底報(bào)廢，損失將近3000萬。開大會(huì)時(shí)，放眼望去，下面是白花花的人頭，員工年齡老化、素質(zhì)低下。為了恐嚇這個(gè)新來的廠長(zhǎng)，幾十個(gè)工人光著膀子躺在辦公室里，給蘇強(qiáng)寫恐嚇信，上面畫著一把刀，幾滴血，寫著“小心你的狗頭！”……
為了推進(jìn)改革，仰融甚至不得不要求沈陽政府保證蘇強(qiáng)安全。
根據(jù)引進(jìn)協(xié)議，蘇強(qiáng)堅(jiān)持讓豐田培訓(xùn)金客更高一級(jí)的管理人才，而不只是工段長(zhǎng)，為了讓更多的管理人員去豐田培訓(xùn)，甚至把一些副總在名義上降格為車間主任去豐田學(xué)習(xí)，并先后花費(fèi)7000萬元引進(jìn)豐田管理軟件。仰融稱：“在管理上，豐田是我心中的目標(biāo)和偶像。”從1996年開始，金客內(nèi)部管理大調(diào)整，豐田模式在金客上下貫徹，把生產(chǎn)管理從上到下的推動(dòng)式，改變?yōu)槔瓌?dòng)式，以銷定產(chǎn)，下道工序只要上道工序的合格產(chǎn)品，產(chǎn)量概念退出舞臺(tái)，代之以成本概念，每個(gè)人的收益與成本掛鉤。
蘇強(qiáng)更為金客帶去了財(cái)務(wù)概念。不單銷售額，還開始關(guān)注現(xiàn)金流量。華晨人利用對(duì)金融產(chǎn)品的了解，在汽車公司中第一家搞起了票據(jù)銷售，也就是承兌匯票。經(jīng)銷商押30%的錢，可以開100%。6個(gè)月之后，金客就可以從銀行取錢。單單這一條，就使金客成為全中國(guó)付款信譽(yù)最好的汽車公司。2000年，金客六七十個(gè)億的銷售額里，沒有一分錢應(yīng)收賬款，65%為銀行匯票，35%的現(xiàn)金。
那時(shí)各地經(jīng)銷商賣出的價(jià)格是混亂的，大家都不守規(guī)矩，價(jià)格不統(tǒng)一透明，里面就有很大的謀利空間，最大的受害者就是品牌、制造商。仰融明確說：“這樣下去，我們的根基就沒了，最后大家都不賺錢。”1999年，金客不顧全體經(jīng)銷商反對(duì)，一刀切下去，在廣告上打出全國(guó)統(tǒng)一的售價(jià)，統(tǒng)一折扣，不允許經(jīng)銷商跨地區(qū)銷售，不許賒賬。這破了汽車界的老規(guī)矩。當(dāng)時(shí)有大汽車集團(tuán)笑話金客：“你這樣一弄，經(jīng)銷商沒有利益了，誰還給你賣車呢？”
結(jié)果，金客成了華晨反駁外界指責(zé)“華晨不懂汽車”時(shí)援引的最佳案例。華晨接管金客后，從1995年開始直至2000年，金客營(yíng)業(yè)額以每年43%的速度增長(zhǎng)，從單一品種發(fā)展到四種檔次、10多個(gè)系列，價(jià)格從7萬元到24萬元。根據(jù)CBA在美國(guó)股市提交的數(shù)據(jù)，2000年，金客銷售收入63億元，在輕客市場(chǎng)上市場(chǎng)占有率高達(dá)60%，稅后利潤(rùn)為18億元，在汽車行業(yè)里僅次于上海大眾、一汽大眾。
仰融堅(jiān)持，要保持金客的長(zhǎng)治久安、利潤(rùn)充足，必須抓住汽車的心臟——發(fā)動(dòng)機(jī)不放。仰融把自己要與人合資發(fā)動(dòng)機(jī)廠的消息向綿陽新晨發(fā)動(dòng)機(jī)公司和沈陽航天新光集團(tuán)發(fā)動(dòng)機(jī)廠兩邊散布，結(jié)果兩方皆積極地與仰融爭(zhēng)搶合資機(jī)會(huì)。仰融把兩個(gè)都笑納下來，“華晨汽車”分別控股兩家50%。
2000年底開始，華晨與德爾福合作，進(jìn)行發(fā)動(dòng)機(jī)三點(diǎn)、多點(diǎn)的測(cè)試改造。實(shí)際上，這兩家生產(chǎn)的發(fā)動(dòng)機(jī)絕不僅僅為金客提供“心臟”，還為更多車商、包括華晨控股的河北中興生產(chǎn)的中興—田野皮卡等提供配套。2000年銷出8.8萬臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)，為華晨盈利貢獻(xiàn)約為9000萬元。
早有分析人士指出，華晨在適當(dāng)時(shí)候極有可能分拆這兩家發(fā)動(dòng)機(jī)公司上市，進(jìn)一步為產(chǎn)業(yè)鏈提供資金。
“門外漢”
仰融對(duì)寶鋼老總黎明說：“只要有錢，可以讓全球的人為我們理念服務(wù)。”仰融對(duì)一汽耿昭杰畫了一黑板WTO下中國(guó)汽車企業(yè)的造車藍(lán)圖，讓一汽花5000萬元買自己新車型的生產(chǎn)許可證……
仰融這些操作思路讓這些老工業(yè)人感到新鮮而陌生，在仰融幾次三番說服下，他們甚至心動(dòng)過。然而說到底，在他們眼中，仰融還是一個(gè)“門外漢”，他撼動(dòng)不了老制造商的根基。
豐田
剛剛擔(dān)任金客董事長(zhǎng)時(shí)，仰融對(duì)汽車是一點(diǎn)也不懂。那一年，他拿到了西南財(cái)經(jīng)大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位，然而在“汽車專業(yè)”他卻要從“小學(xué)”開始讀起。他請(qǐng)了兩個(gè)高級(jí)工程師，隔三差五地給華晨管理層講課，從解剖汽車開始講起，什么叫動(dòng)力總成、什么叫懸掛、什么叫電子控制系統(tǒng)。
仰融一邊學(xué)，一邊出國(guó)考察，尋求合作可能性。很自然，他先去金客的合作方豐田拜訪。去之前，豐田方面先發(fā)了一個(gè)邀請(qǐng)過來。但是仰融到那兒后，豐田社長(zhǎng)豐田彰一郎傳達(dá)的信息是：“沒有時(shí)間見面，很忙……”
仰融的自尊心大受打擊。“這沒道理！你請(qǐng)我到這里來，又說你很忙！沒有起碼的禮儀！”他馬上表示：“我這個(gè)人也很傲慢，你不能這樣看不起我。我也不見你了，我明天就走。”
豐田彰一郎得到這個(gè)消息，又決定第二天晚上請(qǐng)仰融吃飯。仰融心里有氣，決定臭臭他。
“我很尊重您，”仰融說，“您在世界上有70多年的歷史，但是您別忘了，您當(dāng)年是從織布機(jī)起家的，而我是從你們海獅第四代起來的，我是世界汽車行業(yè)起點(diǎn)最高的一支。你們現(xiàn)在老說我不是汽車人，沒有汽車背景，那70年前你們不是也不搞汽車嗎？我第一步就搭上海獅四代，您能知道我第二步會(huì)搭上什么？中國(guó)有句古話說三十年河?xùn)|三十年河西，您能知道我以后會(huì)怎么樣呢？”
“為什么現(xiàn)在你們這些大汽車商就像組成一道鐵門一樣，堅(jiān)持不讓門外漢進(jìn)入？！”
氣是發(fā)了，然而在談判過程中，仰融意識(shí)到跟豐田在理念、文化、歷史淵源上都有難以抹平的差異。想與豐田合作，是玩不轉(zhuǎn)的。
二汽·寶鋼
在這前后，沈陽金杯的日子很不好過。沈陽常務(wù)副市長(zhǎng)張瑞昌說：“我們是沒有能力了，沈陽市把做褲衩的錢都拿出來給金杯了。”沈陽要把金杯當(dāng)成包袱一樣甩給一汽。一汽正好想整合東北汽車業(yè)，仰融對(duì)此不以為然，認(rèn)為一汽不是真的要發(fā)展沈陽汽車工業(yè)，真實(shí)的心態(tài)是“掃平東北，大樹底下無雜草。”
仰融去找二汽，五見二汽老總馬躍，跟他講戰(zhàn)略：“你不能讓東北就這么被一汽掃平了，客車肯定是我們最大，不需要你扶持，你一定要用轎車項(xiàng)目支持我，我來投資，和你一起干。我們?cè)谝黄议T口扎個(gè)釘子。”幾次交流下來，馬躍和仰融建立了比較良好的私人感情，但是二汽最終不想惹這個(gè)事，退出了。
仰融又去煽動(dòng)寶鋼當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)黎明：“寶鋼一年30多億利潤(rùn)，一年拿出十幾個(gè)億來支持汽車發(fā)展，是可以搞的。只要有錢，可以找全球的人來為我們的理念服務(wù)。”黎明還真動(dòng)心了，但是他回頭請(qǐng)教上海領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，上海領(lǐng)導(dǎo)說：“寶鋼如果要做汽車，為什么不投上汽？干嘛要把錢流到沈陽去？”寶鋼與華晨的合作意向就此止步。
一汽
仰融非常失望，“沒辦法，第一方案第二方案都不行了”，只好接受一汽入主金杯的現(xiàn)實(shí)。1995年2月，一汽集團(tuán)收購(gòu)沈陽市資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限公司持有的金杯汽車51%的國(guó)家股，成為金杯汽車的第一大股東。
6月份，仰融帶著蘇強(qiáng)、吳小安等華晨全體董事，去拜訪一汽老總耿昭杰，以表敬意。但仰融也是“不懷好意”，想讓一汽把小紅旗給華晨合作。
仰融等人走進(jìn)耿昭杰辦公室，耿昭杰也不起身，仰著身子半躺著，從鼻子里“哼”出一聲：“談什么？”
見此狀，仰融一下子蒙了。他反應(yīng)過來的第一句話是：“耿總，一汽收了金杯后，金客是其中惟一的亮點(diǎn)。我是金客的大股東，我到您這兒來，是大股東拜訪小股東的控股公司。”
耿昭杰可能也沒有想到仰融會(huì)這樣來定位他們之間的關(guān)系：“……你知道天津三鋒是怎么倒下的嗎？”
仰融1995年才進(jìn)入汽車管理圈，哪兒知道什么“三鋒”的典故？“不知道。”
“是被我們小解放給打趴下的！”小解放和天津三鋒都是輕型客車，耿昭杰語鋒直指金客而來，“你們不懂汽車，把管理權(quán)交出來，我們來經(jīng)營(yíng)，你們給錢就行了。”
仰融一看氣氛不太對(duì)勁，就用老鄉(xiāng)的關(guān)系和耿昭杰套近乎：“耿總，聽口音，您是安徽的吧？我祖籍也是安徽徽州的。”耿昭杰果然是安徽巢湖的，一見都是皖南人，語氣緩和不少。第一次見面，以耿昭杰讓一汽副總陪仰融吃飯結(jié)束。
前前后后，仰融六見耿昭杰，請(qǐng)求拜他為師，請(qǐng)求他理解，支持華晨，把小紅旗讓給華晨做。仰融對(duì)耿昭杰說：“紅旗兩個(gè)字在你那里是發(fā)不了光的，你把它拿到沈陽來，我們出錢，我們來做。我是年輕人想干事，你不支持我，支持誰？”
耿昭杰不是沒有動(dòng)心過。有一次，耿昭杰要求仰融和他單獨(dú)在一起，關(guān)上門，在一汽會(huì)議室一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的黑板前，讓仰融給他畫WTO背景下一汽未來十年的藍(lán)圖。仰融又講又寫，半天過去了，耿昭杰似有所動(dòng)，他或許看到了一種在自己大半輩子漫長(zhǎng)的汽車生涯中從未想見過的造車模式。
然而一汽內(nèi)部堅(jiān)決不同意與華晨合作轎車。仰融看出耿的性格，“他是中國(guó)企業(yè)家的一面牌子，他的為人是，只要下面有人反對(duì)就絕難形成決議。”華晨只得不作小紅旗想。
一汽和華晨的爭(zhēng)斗由此展開。新任金杯總裁要收回金客管理權(quán)，仰融不干：“我好不容易從金杯手里拿回管理權(quán)，現(xiàn)在又要交給你，你和金杯有什么兩樣？如果實(shí)在要交，好，你先把金客發(fā)展規(guī)劃講出來，我們派一個(gè)監(jiān)督機(jī)構(gòu)去監(jiān)督執(zhí)行。”一汽的人反唇相譏：“規(guī)劃是我們的事，你們不用管。中國(guó)搞汽車哪有你想像的那么簡(jiǎn)單，你以為你想怎么做就怎么做？”
一汽提出，讓金客做豪華車，小解放搞中低檔，被仰融一口否決，認(rèn)為這會(huì)把金客推上絕路，資產(chǎn)回報(bào)率一定下降。為了斷絕討價(jià)還價(jià)可能性，仰融非常強(qiáng)硬：“對(duì)我方不利的條款全面予以否決，不談！對(duì)我方有利的可以再提高。”這弄得一汽非常惱火，指責(zé)華晨在金客里51%的股權(quán)根本就是不符合政策的。
一路針鋒相對(duì)，在這過程中一汽又提出要收編華晨，讓仰融到一汽作個(gè)副總。仰融心高氣傲，豈是容他人招安之人？斷然拒絕。
自歷史而下，實(shí)業(yè)家與金融家本是兩種氣質(zhì)不同的商人。前者對(duì)后者天生敏感排斥，并為自己找到了一種強(qiáng)烈的優(yōu)越感和圈子意識(shí)。他們堅(jiān)信他們?cè)诖诵袠I(yè)中浸淫日久，可稱為真正的某產(chǎn)業(yè)的人。而在他們看來，在圈外而想擠進(jìn)來的人，或者不知深淺、異想天開，或者對(duì)這個(gè)產(chǎn)業(yè)毫無感情和理解，只是想撈一把就走。
早在亨利·福特的自傳中，這個(gè)汽車巨頭就言之鑿鑿，認(rèn)為絕對(duì)要讓金融家靠邊站，“他們沒有提出為企業(yè)安置一個(gè)工程師，他們想要安插的是一名財(cái)務(wù)主管。這就是企業(yè)擁有銀行家的危險(xiǎn)。他們憑金錢來思考問題。他們將工廠當(dāng)作是生財(cái)而不是生產(chǎn)物品的地方。他們眼睛盯住的是錢，而不是企業(yè)的生產(chǎn)效率。”老福特固執(zhí)地認(rèn)為，“銀行家由于所受到的專門訓(xùn)練及其自身地位的限制等原因，根本就不適宜于指導(dǎo)工業(yè)生產(chǎn)。”
仰融自我表白“我身上有金融家和實(shí)業(yè)家的雙重性”。但是直到今天，中華轎車已經(jīng)下線，業(yè)內(nèi)外人士還是懷疑他搞汽車的誠(chéng)意，極少有人把華晨當(dāng)作專業(yè)的汽車公司。何況五六年前？
1997年，金客開發(fā)6480新車型。仰融去找耿昭杰：“我這個(gè)車一賣，你的小解放肯定就不行了。但是我開發(fā)這個(gè)車呢，也肯定要虧本。我一個(gè)月生產(chǎn)500臺(tái)，一年打個(gè)折就是5000臺(tái)，你每臺(tái)車給我一萬元，總共5000萬元，我把這個(gè)型號(hào)的許可證賣給你。你小解放一年盈利2.6個(gè)億，抽出5000萬還有2.1個(gè)億可賺。這個(gè)情況，我是通報(bào)給你了，如果你不同意，我就按我的方式干了。”
仰融此時(shí)可能已在試圖實(shí)踐他腦中類似“區(qū)域分工、共享平臺(tái)”的想法，但是，“沒有人明白我仰融的工作”，耿昭杰聽不懂仰融在說什么。果然，耿不以為意，仰融被拒。之后，金客新車型推出，小解放當(dāng)年由盈利轉(zhuǎn)為虧損，兩年后，從市場(chǎng)上消失。
至此，華晨徹底把一汽得罪了。一汽人陸續(xù)向中央高層和經(jīng)貿(mào)委告狀反映，華晨是“個(gè)體戶”，不懂汽車、不懂管理、瞎搞、打著國(guó)家牌子侵占國(guó)有資產(chǎn)……部分信件輾轉(zhuǎn)到了仰融手里，仰融看完就塞給蘇強(qiáng)，存放在保險(xiǎn)箱里，也不說什么。
“他是一個(gè)比較大氣的人，無論是在金融界還是汽車界，華晨都像是一個(gè)另類，是旁門左道，周圍一直有很多非議，但仰總的心理素質(zhì)很好，”蘇強(qiáng)記得最早他到仰融身邊時(shí)別人這么告訴他，“比如說仰融自己身上只有20萬了，而且明天就要全部還掉，但是他今天能請(qǐng)你吃10萬元的飯，并且面色如常。”
上路
仰融造車最核心的競(jìng)爭(zhēng)力在于他能多頭打通產(chǎn)業(yè)與資本市場(chǎng)的通道，進(jìn)而吸引全球資源向資本集中。
轎車夙愿
仰融的博導(dǎo)劉詩白記得，仰融曾給他看過一封信，是一個(gè)老汽車工業(yè)人寫給國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)的，信中對(duì)中國(guó)搞了幾十年都沒有搞出真正屬于自己的轎車深感痛惜。劉詩白說，那封信對(duì)仰融觸動(dòng)很大。另一個(gè)觸動(dòng)是，1993年，新華社記者李安定一篇韓國(guó)汽車考察報(bào)告，里面說韓國(guó)汽車走出了一條自主開發(fā)的道路。
仰融自稱，這些都讓他耿耿于懷。接管金客后，他把李安定的文章復(fù)印給每個(gè)董事看，“從那時(shí)候起，我就歪打正著，走上了這條不歸路。”
“他覺得，中國(guó)人搞了這么多年卻沒有一臺(tái)自己像樣的轎車是一件很丟人的事情，他就想做一件事轟動(dòng)世界，改變別人對(duì)中國(guó)企業(yè)的看法，”蘇強(qiáng)說，“而且人家老說華晨(造車)不行，說仰融不行，人都是有逆反心理的，所以我們講我們要搞汽車，而且仰總說，不搞轎車還算不上真正的汽車公司，一定要搞出轎車。”
仰融也承認(rèn)：“如果當(dāng)時(shí)我汽車知識(shí)了解到今天這么豐富的程度，我也許就不做了。這是我的心里話，現(xiàn)在做上了，沒有辦法退，惟一一條路是把它做好。有人說這是瘋子搞的行業(yè)。我是濕手沾面粉，甩都甩不脫。”
甩不脫的根本在于，從金客的發(fā)展來看，占到60%的市場(chǎng)份額已是極限，它不可能持續(xù)支撐華晨的汽車產(chǎn)業(yè)，當(dāng)然還有“華晨汽車”的股價(jià)。這個(gè)趨勢(shì)在2001年的“華晨集團(tuán)”中報(bào)中已很明顯，1-6月份，金客銷量13741臺(tái)，收入14億元，同比下滑50%，直接影響公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入同比減少42.45%。
而且，仰融的確已愛上汽車了。從他學(xué)會(huì)開車以來，他什么名車都玩過，出了什么好車，他一定會(huì)去買一部。現(xiàn)在他已收藏了各種牌子的名車十部以上。
“就像一個(gè)男孩子喜歡上一個(gè)女孩子，他就是為了愛，這種愛是什么他也不一定知道，說不清楚，但是就是要愛到底，愛到死為止，”M1項(xiàng)目(即中華轎車)的常務(wù)副總經(jīng)理劉炎生說，“仰融的妻子和兒子都在美國(guó)，他在國(guó)內(nèi)孤身一人，從來沒有休息日，每天只睡三四個(gè)小時(shí)，完全是一種信念支撐。”
全球資源
從1995年開始，仰融陸續(xù)去日本、美國(guó)、德國(guó)、意大利汽車企業(yè)考察。仰融發(fā)現(xiàn)，包括豐田在內(nèi)的多家著名汽車廠，其某些型號(hào)的造型都不是它自己設(shè)計(jì)的，而是委托第三方設(shè)計(jì)。
“為什么我們不能這么做？為什么我們中國(guó)汽車廠老是搞小而全、萬事不求人，一個(gè)企業(yè)一定要100%在本土研發(fā)生產(chǎn)？”
“WTO當(dāng)下，關(guān)鍵是知識(shí)產(chǎn)權(quán)是否被自己所掌握。世界上有那么多汽車研究和設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)都大量閑置，你非要將國(guó)門設(shè)一道鐵絲網(wǎng)，關(guān)起門來設(shè)計(jì)生產(chǎn)，非要將中國(guó)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品才叫國(guó)產(chǎn)化、自主開發(fā)，這錯(cuò)了！中國(guó)20年內(nèi)能出一個(gè)世界級(jí)的設(shè)計(jì)大師嗎？你不投100億進(jìn)去，自己怎么能設(shè)計(jì)得出車來？！”
1996年，國(guó)家批準(zhǔn)中國(guó)航天工業(yè)總公司與三菱合資組建沈陽航天三菱發(fā)動(dòng)機(jī)制造有限公司。當(dāng)時(shí)這家公司的預(yù)期市場(chǎng)目標(biāo)是出口到馬來西亞以及與三江雷諾塔菲克配套，結(jié)果亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，出口無望，同時(shí)三江雷諾的消化能力也很疲弱。這時(shí)，仰融出手，向經(jīng)貿(mào)委寫了一個(gè)華晨要造轎車、年需求10萬臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)的報(bào)告。1997年上半年，“華晨汽車”正式控股沈陽航天三菱發(fā)動(dòng)機(jī)公司，從而掌握了轎車的“心臟”，日后為中華轎車提供2.0和2.4升的發(fā)動(dòng)機(jī)。
接著，仰融在全球四方巡游過程中選定了意大利設(shè)計(jì)公司的創(chuàng)始人久加諾為“中華”設(shè)計(jì)造型。此人曾經(jīng)為寶馬、凌志、現(xiàn)代等多家知名廠商設(shè)計(jì)過車型。在意大利，仰融花了三個(gè)月時(shí)間與久加諾溝通。仰融給他歷數(shù)中國(guó)三大汽車公司的產(chǎn)品，說：“沒有一個(gè)在技術(shù)和經(jīng)濟(jì)上同時(shí)成功的產(chǎn)品。我要開發(fā)的產(chǎn)品，不但要這兩方面同時(shí)成功，我還要從知識(shí)產(chǎn)權(quán)上占有！”
久加諾說：“你給我出了一個(gè)難題……”
仰融就給他大談中國(guó)汽車應(yīng)該包涵的文化、中國(guó)消費(fèi)者的心態(tài)，從馬可波羅講到空心粉：“之所以叫‘轎車’，是中國(guó)五千年的抬轎文化演變而來的。中國(guó)人講究有頭有尾、善始善終……”
“我知道了，你想要三廂車。要多長(zhǎng)多大？”久加諾問。
“固然要根據(jù)發(fā)動(dòng)機(jī)的排量，但還要在文化上講究。”仰融仍然強(qiáng)調(diào)文化。
最后定型的長(zhǎng)寬高是仰融拍板的，分別是4.88米長(zhǎng)、1.8米寬、1.5米高。“我為什么選488？它對(duì)中國(guó)人來說是個(gè)吉祥的數(shù)字。一定要讓這個(gè)車滿足中國(guó)人的虛榮心，大大方方，造型敦厚。”
1997年6月，華晨與意大利設(shè)計(jì)公司簽訂設(shè)計(jì)合同，由久加諾主持開發(fā)，設(shè)計(jì)費(fèi)6200萬美元。開發(fā)的車型包括轎車及同一底盤的多功能廂式車。“華晨汽車”擁有中華轎車造型和工程設(shè)計(jì)的完整知識(shí)產(chǎn)權(quán)。華晨又委托英國(guó)汽車工業(yè)研究協(xié)會(huì)米拉公司對(duì)整車進(jìn)行試驗(yàn)驗(yàn)收。意大利人對(duì)仰融感嘆：“你不懂汽車但是你精得像猴一樣。”
在重要總成和具有高技術(shù)的配套件上，華晨投資1億美元，采用預(yù)先支付開發(fā)費(fèi)、工裝模具費(fèi)的新方法(這樣可降低采購(gòu)成本)，委托國(guó)際著名汽車零部件公司專門開發(fā)。1998年秋，華晨選擇了全球前50強(qiáng)汽車零部件供應(yīng)商在意大利都靈進(jìn)行開發(fā)咨詢與招標(biāo)，最后與其中15家簽定了供貨協(xié)議，并要求其盡量通過國(guó)內(nèi)合資企業(yè)生產(chǎn)，以降低零部件的生產(chǎn)成本，而且使零部件國(guó)產(chǎn)化率達(dá)到70%以上。沖壓、裝焊、涂裝、裝配等四個(gè)工藝流程的制造設(shè)備則分別由德國(guó)四家著名廠商提供，建成的中華轎車廠房年產(chǎn)能10萬輛。
2000年12月16日，兩輛一黑一白的中華轎車大在沈陽金客廠區(qū)里的中華轎車廠下線。仰融宣布，整個(gè)中華轎車的設(shè)計(jì)開發(fā)、建廠費(fèi)用為5億美元，每輛中華的成本僅為9.8萬元。后來雷諾總裁杜邁去看了中華轎車廠，對(duì)仰融說：“世界革命從巴黎開始，中國(guó)汽車革命從你身上開始。”
老本行
仰融尤為得意的是，四十多億人民幣投入建成的這個(gè)轎車廠，可以說是從金客——五年前瀕臨倒閉的客車廠的資本中延伸出來的，而延伸出來后，金客的資本負(fù)債率還是零！金客財(cái)務(wù)報(bào)表上，有38億貸款、37億存款，把利潤(rùn)和應(yīng)收賬款加起來之后，企業(yè)的貨幣資本超過了貸款。
“中國(guó)企業(yè)是銀行負(fù)債，借錢去投資，它的股本是靠負(fù)債壯大的，一旦沒有盈利就變成了惡性循環(huán)。我的原始股本里沒有銀行一分錢，它的壯大是靠盈利和發(fā)股發(fā)債。資本壯大后，不需要還的錢用于其他投資，由于有戰(zhàn)略部署、用人得當(dāng)，或者說命好、運(yùn)好，投資沒有付諸東流，這樣就又把力量增加了。我就變成了良性循環(huán)！”
1997年，就在金客盈利能力快速回升、仰融造轎車的念頭在心中上下翻騰時(shí)，華晨開始悄悄回歸資本市場(chǎng)，這里是仰融最熟悉的戰(zhàn)場(chǎng)。華晨以后的發(fā)展中也體現(xiàn)出了同樣的思路，所謂“兵馬未動(dòng)，糧草先行”，在醞釀產(chǎn)業(yè)大動(dòng)作時(shí)，為產(chǎn)業(yè)輸血的融資框架和通道已在不知不覺中搭建好了。
別人問仰融，你到底是金融家還是企業(yè)家，他反問：“這兩個(gè)角色分得開嗎？”他毫不掩飾地說，阻礙國(guó)有汽車企業(yè)改革發(fā)展的一個(gè)障礙，就是“專家治廠”，學(xué)工的人始終是一種順向思維，而反向思維的人不能在企業(yè)中主導(dǎo)決策權(quán)。
“沒有秘密是不可講的，關(guān)鍵是時(shí)機(jī)。”這是投行奉行的一句格言。仰本人也表示：“資本運(yùn)作就是一層紙，捅破了，講出去，別人也能做，只是可能沒有我的手段快。”
1998年11月，華晨趁金融危機(jī)，香港股市低迷之際完成了對(duì)“歡樂天地”殼資源的收購(gòu)，更名為“圓通科技”。
1999年初，上海“老八股”“申華實(shí)業(yè)”董事長(zhǎng)瞿建國(guó)與大股東君安證券矛盾激化，多家公司競(jìng)逐“三無”概念股申華，然而最后那只“黃雀”卻是從海外回歸內(nèi)地的華晨。1999年4月11日，華晨控股有限公司通過旗下的珠海華晨和上海華晨收購(gòu)申華實(shí)業(yè)第一大股東深圳市君安投資發(fā)展有限公司100%的股權(quán)從而間接持有了申華實(shí)業(yè)15.19%的股權(quán)，成為第一大控股股東，將“申華實(shí)業(yè)”改名為“華晨集團(tuán)”。仰融本想將“華晨汽車”控股權(quán)授以“華晨集團(tuán)”，注入盈利的金客資產(chǎn)，可以想見，以國(guó)內(nèi)A股的高市盈率，融資額會(huì)相當(dāng)可觀。但后來受阻。申華的主業(yè)后來被改造成為銷售金客。
不過取道香港卻成功了，1999年8月，“華晨汽車”向香港聯(lián)交所遞交了兩地上市的A1申請(qǐng)表，10月，成功上市，募集資金6.5億港元。
蘇強(qiáng)說，中華轎車所花的錢目前一是通過“圓通科技”上市所募及增發(fā)新股籌集的14億元，二是金客公司歷年滾下來的利潤(rùn)。——正如仰融所說，兩個(gè)渠道都是“金客”延伸出來的。
三個(gè)理想
仰融有兩塊“心病”，一是轎車發(fā)動(dòng)機(jī)，二是體制發(fā)動(dòng)機(jī)。
他還有一個(gè)夢(mèng)想，就是用他悟出來的第四種模式來打造中國(guó)汽車工業(yè)。
金融家仰融能靠著實(shí)現(xiàn)這些在中國(guó)汽車工業(yè)里修成正果嗎？
發(fā)動(dòng)機(jī)
華晨的危機(jī)也很明顯。
在華晨系下，至今只有金客一個(gè)鮮明的盈利點(diǎn)。在其業(yè)務(wù)大幅下滑的情況下，它的再融資能力已幾近于無，而與此相反的，是華晨還在不停地做收購(gòu)、做合資、進(jìn)行轎車的后續(xù)開發(fā)，其資金鏈條之緊崩程度可想而知。
在產(chǎn)品市場(chǎng)上，中華轎車待字閨中一年多，還無法上市，而同檔次價(jià)位(16—18萬元)寶來、紅旗世紀(jì)星卻搶了先手，甚至其他檔次略高的轎車已經(jīng)在醞釀新一輪降價(jià)風(fēng)潮。進(jìn)入2002年，中國(guó)車市的大主題就是降價(jià)。那么中華最突出的性價(jià)比優(yōu)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)漸行漸弱。一些汽車專家所置疑的不無道理：中華雖已造出，但是其銷售和服務(wù)體系如何與傳統(tǒng)汽車商既成的體系抗衡，一旦有類似三菱帕杰羅、奔馳安全氣囊那樣的消費(fèi)者投訴事件發(fā)生，華晨以幼嫩之軀，抗得過來么？如果說華晨造車確實(shí)能把國(guó)內(nèi)“八旗子弟”蓋過去，但是如何勝出國(guó)際廠商？
中華轎車下線后，國(guó)家計(jì)委官員李剛?cè)⒂^。他順手掀開中華的車蓋，里面赫然露出三菱發(fā)動(dòng)機(jī)。他對(duì)旁邊的仰融感嘆說：“什么時(shí)候打開‘中華’車蓋看見的是‘中華’發(fā)動(dòng)機(jī)，你就完美了。”
仰融深知其中含義。自九十年代中期以來，他和汽車界的企業(yè)、專家長(zhǎng)年泡在一塊兒，知道中國(guó)汽車的病癥就是“心臟病”——沒有自主研制開發(fā)的發(fā)動(dòng)機(jī)。“一個(gè)汽車公司的偉大就是有自己的發(fā)動(dòng)機(jī)。沒有發(fā)動(dòng)機(jī)而做汽車，就是短期行為。”仰融說。
“中華一代所用的三菱發(fā)動(dòng)機(jī)是90年代初期的技術(shù)，現(xiàn)在已經(jīng)落后了，這是個(gè)強(qiáng)扭的瓜，要請(qǐng)三菱把技術(shù)更新，難于上青天，每次開會(huì)都解決不了這個(gè)問題。如果到2004年、2005年，汽車保護(hù)期結(jié)束的時(shí)候，三菱裝上它的直噴式發(fā)動(dòng)機(jī)進(jìn)來，中華還在用它的老發(fā)動(dòng)機(jī)，中華就活不下去了。”“別看中華下線，明年有望可以投放市場(chǎng)，但是給我們的壓力比開發(fā)它的時(shí)候還要大！”
仰融受李剛的話刺激，馬上成立一個(gè)三人小組，在全球范圍內(nèi)尋找能開發(fā)發(fā)動(dòng)機(jī)的人才。兩年后，也就是2001年10月底，華晨與海外某發(fā)動(dòng)機(jī)廠簽署了發(fā)動(dòng)機(jī)交鑰匙工程的協(xié)議，華晨將同時(shí)自主開發(fā)六大發(fā)動(dòng)機(jī)。據(jù)仰融說，這些發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)所有數(shù)據(jù)已超過現(xiàn)在中國(guó)目前合資企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)的指標(biāo)，正在作與整車的匹配工作，至遲到2005年，打開中華轎車車蓋，里面出現(xiàn)的將是中華發(fā)動(dòng)機(jī)。
仰融在接受本刊采訪時(shí)還不愿意透露該發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目落戶何間，然而根據(jù)種種跡象，股市上早有傳聞并都指向同一個(gè)地方：寧波。
如果把發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目和中華二、三代的整機(jī)廠的投入加在一起，僅靜態(tài)投入就達(dá)100億元之巨。
錢從何來？仰融透露，只能依靠杠桿撬動(dòng)。最近華晨正在運(yùn)作收購(gòu)境內(nèi)境外兩家上市公司，以落實(shí)15億美元來保駕護(hù)航，目前正在敏感期。
第四種模式
兩年前仰融在英國(guó)開會(huì)時(shí)，對(duì)稱作倫敦街頭一景的黑色出租車大感興趣，帶著幾個(gè)人花了一個(gè)下午坐了四趟出租車，找感覺。回來便成立小組，買了一臺(tái)二手車用一年的時(shí)間開發(fā)出來。但是仰融擔(dān)心模仿會(huì)引發(fā)知識(shí)產(chǎn)權(quán)官司，于是仰融親自上陣，集中精力跟倫敦出租車公司談判，談了半年的時(shí)間，結(jié)果“華晨汽車”以270萬英鎊的價(jià)格買下了英國(guó)黑色出租車公司MB在中國(guó)的生產(chǎn)并銷售的許可證，為期20年，這是亞洲惟一的一張牌照，MB不能自己生產(chǎn)再銷往中國(guó)，條件是華晨要向MB提供生產(chǎn)該車所需的國(guó)產(chǎn)化部件。
這是華晨在所謂的“第四種模式”上的一次實(shí)踐。
仰融認(rèn)為，中國(guó)汽車工業(yè)分為四種模式，第一種合資；第二種是許可證生產(chǎn)，搞引進(jìn)；第三種是自主開發(fā)，在全球合作分工，比如中華轎車；“我現(xiàn)在正在研究第四種，應(yīng)該和全球上的汽車行家聯(lián)合開發(fā)，共享資源和平臺(tái)，劃分市場(chǎng)。”
這是將全球化進(jìn)行到極致的大膽設(shè)想。比如，在這種模式下，中華與大眾可以達(dá)成共識(shí)共同開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品，分?jǐn)傇O(shè)計(jì)費(fèi)、劃分不同的市場(chǎng)來生產(chǎn)乃至銷售。“中國(guó)企業(yè)家要張開雙臂，擁抱世界，只有開放，才能參與，”仰融說，“中華與國(guó)際廠商的經(jīng)驗(yàn)差距，在短期內(nèi)很難彌補(bǔ)上的，所以應(yīng)該找國(guó)際上、有很強(qiáng)研發(fā)能力的大公司聯(lián)手，這叫門當(dāng)戶對(duì)。”
每次與仰融見面，關(guān)于華晨汽車，都會(huì)有新消息冒出來，為這次報(bào)道最后一次采訪仰融時(shí)，他說：“最近要跟國(guó)際上某一家聯(lián)合同時(shí)開發(fā)五個(gè)車！開發(fā)費(fèi)對(duì)中國(guó)公司來說很高昂，要從資本市場(chǎng)想辦法解決。”仰融沒有明確說明這是哪家公司。但是人們所能知道的僅是，寶馬在先和中華共線生產(chǎn)之后，將與華晨成立一個(gè)合資公司，據(jù)分析師的研究報(bào)告，這家合資公司的總投資在80—100億元之巨，這大概正是仰融所指的100億元的靜態(tài)投入。
目前，華晨是國(guó)內(nèi)和國(guó)際汽車商合作關(guān)系最多的企業(yè)。仰融說：“我不搞自主開發(fā)，我得不到人家的尊重，我搞了自主，搞了中華，得到豐田、寶馬、三菱、通用、雷諾的尊重，因?yàn)槲覀兌贾艺\(chéng)于自己的民族和國(guó)家，但是國(guó)內(nèi)企業(yè)反而是要圍剿我。”
“如果我們現(xiàn)在不是因?yàn)橄肽玫侥夸洠瑒e人怎么說，我們覺得不值一駁，但現(xiàn)在是必須要得到別人的認(rèn)可。仰總本人不需要?jiǎng)e人很深地了解他，該怎么做他還怎么做。但是他的內(nèi)心的確有種悲憤。”蘇強(qiáng)說。
仰融還有更大的夢(mèng)想。這個(gè)夢(mèng)想的靈感來自于他在意大利的考察。菲亞特統(tǒng)率意大利汽車工業(yè)，有上百個(gè)車型，但是仰融去了之后發(fā)現(xiàn)相當(dāng)多的車種都是菲亞特之外的小廠在生產(chǎn)，最后由菲亞特驗(yàn)收合格后貼牌，它們最大的年產(chǎn)5萬臺(tái)，最小年產(chǎn)3000臺(tái)。有的小廠已有六七十年的歷史，走進(jìn)去地板嘎吱嘎吱響。仰融大為感嘆“不可思議”。
他進(jìn)而聯(lián)想到國(guó)內(nèi)一百來家半死不活的小汽車廠，“我能否整合若干家有三大工藝或四大工藝的小汽車廠加盟本集團(tuán)？我自己做主流產(chǎn)品，而已經(jīng)下線的模具和車種也需要有一個(gè)逐漸被市場(chǎng)消化的過程，后者就給這些小廠做。現(xiàn)在所有的硬件廠商都做OEM，偏偏汽車行業(yè)還沒有。”
仰認(rèn)為這個(gè)夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)幾乎沒有任何障礙，只是看自己能否在五年內(nèi)開發(fā)出十個(gè)以上產(chǎn)品。“我正在實(shí)施這個(gè)OEM計(jì)劃，一旦成功，現(xiàn)在所有的汽車資產(chǎn)的存量都能夠發(fā)光發(fā)熱，我可以為中國(guó)汽車工業(yè)的偉大復(fù)興和整合提供當(dāng)今政府沒有作的事情！”仰融以他慣有的煽動(dòng)性語言、不容懷疑的口氣大聲說，似乎能席卷一切。
正本清源
正值金客在市場(chǎng)上呈衰落之勢(shì)，中華轎車卻遲遲不能上目錄，難以打開整個(gè)華晨汽車產(chǎn)業(yè)格局和資本格局。
一汽自1995年入主金杯之后，經(jīng)營(yíng)狀況每況愈下，資產(chǎn)龐大而貧弱。2000年，一汽搞不下去了，沈陽也沒有能力接，華晨想接，但一汽從感情上不愿直接給，于是中間由沈陽兩家公司倒了一下手。華晨集團(tuán)出資9.43億元，以收購(gòu)一汽在金杯41%的股權(quán)以及承擔(dān)債務(wù)。華晨似乎顯得頗為大度。
這是華晨出于戰(zhàn)略考慮甘心付出的一個(gè)價(jià)格。從直接動(dòng)機(jī)來講，中華轎車要上目錄，華晨還得依靠金杯、進(jìn)而依靠遼寧省來推進(jìn)突破；從長(zhǎng)期來看，這是華晨集團(tuán)明確要以金杯汽車作為整合華晨系下所有汽車的龍頭。
一年之內(nèi)，華晨謀篇布局的思路已幾經(jīng)反復(fù)，其一家金融公司的特點(diǎn)暴露無遺，而這正是投資者和外界對(duì)華晨始終心存疑竇的一大原因，不知道華晨的戰(zhàn)略方向到底是什么，似乎隨時(shí)有可能調(diào)整改變。
業(yè)內(nèi)外對(duì)華晨總是在玩令人眩目的內(nèi)部交易、股權(quán)置換等財(cái)技頗多微辭，普遍評(píng)價(jià)華晨說多做少、“只聽樓梯響、不見人下來”。仰融可能沒有意識(shí)到，不停地倒騰股權(quán)、構(gòu)筑“迷宮”一樣的股權(quán)體系，對(duì)華晨做汽車的形象無形中產(chǎn)生了莫名的殺傷。
蘇強(qiáng)說：“仰總很有創(chuàng)造力，他可能6點(diǎn)鐘有一個(gè)想法，跟我們講完之后，分頭去做了，兩個(gè)小時(shí)之后又覺得不行。華晨中低層洗牌無數(shù)，但高層卻非常穩(wěn)定，因?yàn)樽罾斫庋鋈诘氖俏覀儯芏嗍虑橥俏覀冊(cè)谄创痰叮@樣改起來也快。我們不是坦克，是自行車，看見有溝，我們就把車扛起來跑，以快打快。我們也想搞正規(guī)化，然而發(fā)現(xiàn)很多東西確實(shí)是擺設(shè)，降低了效率。”
華晨最新的結(jié)論是要瘦身，要把資源都向汽車集中。“我們?cè)幸恍_動(dòng)，想做成一個(gè)集團(tuán)軍，于是在很多行業(yè)里投，甚至把我們優(yōu)秀的人才輸血到那些行業(yè)里去。但是到最后，我們內(nèi)部覺得有一些力不從心了，走了一些彎路以后，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，確確實(shí)實(shí)覺得我們的團(tuán)隊(duì)、我們的手段、我們的經(jīng)驗(yàn)、我們的事業(yè)，放在汽車行業(yè)里是最適合的。”
但是如何“瘦”，至今還難見端倪。就在2001年上半年，華晨集團(tuán)作為控股投資公司下面還有三個(gè)主業(yè)方向，分別是汽車、生物醫(yī)藥、金融。其中金融領(lǐng)域，金杯和華晨同時(shí)出資入股廣發(fā)銀行和民生投資信用擔(dān)保。
仰融正在通過復(fù)雜的股權(quán)設(shè)計(jì)與整合，一方面打造融資平臺(tái)，一方面，了結(jié)他心底深處最大的憂慮：打造一個(gè)體制發(fā)動(dòng)機(jī)，把華晨汽車的根子搞干凈。
1992年上市歸來，中央領(lǐng)導(dǎo)接見，問仰融：你這個(gè)股票上了市，賺了錢算誰的？
仰融脫口而出：“全部是國(guó)家的！”蘇強(qiáng)笑著說：“仰總被他的一腔熱血‘害了’，他要名聲、要信譽(yù)、要立牌子。”
此后，國(guó)資局發(fā)文，授權(quán)仰融托管經(jīng)營(yíng)這筆國(guó)有資產(chǎn)。
仰融稱：“華晨汽車上完市后，我視金錢如糞土。原始股本上，國(guó)家沒有給我一分錢，基金會(huì)沒有給我一分錢，任何部門也沒有給我一分錢，什么時(shí)候有過一張國(guó)家給我一分錢的憑據(jù)？也正是因?yàn)檫@樣，公司才發(fā)展了。如果這個(gè)公司真的是國(guó)有投資產(chǎn)生，管理人員輪流換，那華晨早就完了！”
盡管華晨的核心管理層在香港股市持有option，但是從仰融自下，卻始終說不清是什么角色，顯然不能說是股東，那么打工者又是為誰打工對(duì)誰負(fù)責(zé)呢？“企業(yè)不能長(zhǎng)期這樣股權(quán)結(jié)構(gòu)含混不清，歷史問題要有所了結(jié)，要奠定這個(gè)企業(yè)未來競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。而且這幫管理層跟了我十年，我應(yīng)該對(duì)他們有所交待，我天天為股民考慮，為什么我不能為我的管理者、我的班組長(zhǎng)考慮？”
2001年12月8日，華晨集團(tuán)第一大股東深圳君安投資的股東及君安名稱發(fā)生變更，其股東珠海華晨與上海華晨分別向中國(guó)正通控股、寧波正運(yùn)實(shí)業(yè)及沈陽金杯出讓所持君安股權(quán)。股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，三家公司分別持有君安投資50%、25%、25%股權(quán)，君安投資更名為深圳正國(guó)。2002年1月初，華晨集團(tuán)又發(fā)布公告，擬改名為“申華控股”。
這一連串股權(quán)轉(zhuǎn)讓及更名背后，到底藏著什么玄機(jī)？它與華晨汽車的產(chǎn)業(yè)布局有何聯(lián)系，與華晨鐵定要做的MBO又有什么聯(lián)系？仰融承認(rèn)，注冊(cè)地在寧波、法人代表為仰融的中國(guó)正通控股與即將成立的職工持股公司將發(fā)生關(guān)系，“不管是正通還是華晨，這個(gè)股份公司就是它的根”，但目前后者還沒有參與進(jìn)去，其投資業(yè)務(wù)還是離不開汽車，但是是“新”的汽車，而不是沈陽的汽車。
現(xiàn)在，華晨?jī)?nèi)部已有3000多名職工自愿入股成立新公司，現(xiàn)已在工商局預(yù)名而未注冊(cè)。“3000多自然人作為發(fā)起人的公司，這在中國(guó)歷史上還沒有過。”而且計(jì)劃要在2006年上市。
仰融再度慷慨激昂：“我到2010年銷售100萬輛汽車，有200億利潤(rùn)，如果職工股權(quán)占25%，按市盈率20倍算的話，職工股權(quán)就有1000億市值！兩億資本金翻到1000億市值，這不是神話！2010年我要在華晨培養(yǎng)100個(gè)億萬富翁、1000個(gè)百萬富翁，我如果做不到這一點(diǎn)，我2010年前就下臺(tái)！”
2010年的華晨會(huì)是什么樣子，讓人難以想像。那時(shí)候的華晨，能允許仰融從容退下，去辦他的大學(xué)，教書嗎？
此刻的仰融，亦不敢自詡成功。“在我退休前，在我身上沒有成功的句號(hào)。只有當(dāng)我退休那天，有個(gè)完整的企業(yè)，有個(gè)盛大的招待會(huì)，我健健康康的，而不是老態(tài)龍鐘的退休，我才是成功的。”仰融坐在上海華晨大廈高層的會(huì)議室這樣說。透過他背后的落地窗，可盡眺浦東，視野很開闊。
是執(zhí)著
文/本刊記者李岷
李書福讓仰融很感動(dòng)。新年伊始的時(shí)候，他主動(dòng)提出要到寧波李書福的廠里去看看。仰融眼界甚高，看完后對(duì)吉利的廠房和產(chǎn)品不作評(píng)論，但竟提出：“我不排除投巨資和李書福同志合作，另創(chuàng)一個(gè)新天地可能性。”
“他這個(gè)人非常難得。他的起點(diǎn)跟我沒法比，但是沖著這個(gè)人的精神，為農(nóng)民造車這種感情，我要扶持他——當(dāng)然也要看他愿不愿意接受。”仰融心高氣傲，猶有不平，“如果我們能夠聯(lián)手，這將是中國(guó)天大的笑話，李書福同志解決了汽車目錄問題，而我仰融起點(diǎn)如此之高，搞到今天，目錄對(duì)我來說還難于上青天！”
李書福骨子里也很驕傲，盡管稱“仰融是個(gè)大金融家，有大思路”，但卻口氣淡淡的道：“我和他是兩種不同的思路，很難彼此改變。”
仰融，投行出身，行事低調(diào)、不動(dòng)聲色、出手迅猛。這些已眾所周知，至今，在華晨里，仰融亦是神龍見首不見尾，來往匆匆。他的秘書總是在最后一刻告訴你仰融下面的安排會(huì)是什么，極強(qiáng)的不確定性。
然而，此人心中充溢著濃烈的報(bào)國(guó)情懷和使命感，個(gè)人對(duì)金錢并無迷戀，“在乎所在，不在乎所有”，“華晨汽車上市之后，便視錢為糞土，沒把本屬于自己的資本看成神圣不可侵犯的東西”，則往往讓第一次接近他的人暗暗吃驚。想來這和他三十歲前的經(jīng)歷有極強(qiáng)關(guān)聯(lián)，然而可能由于所從事特殊職業(yè)的原因，他在人前是個(gè)不得不隱去前半生歷史的人，他即使受了委屈，他對(duì)他所做的事，也不見得有權(quán)利說清楚。
仰融對(duì)自己的名譽(yù)看得極重，他說他現(xiàn)在小心翼翼地走路，皆因?yàn)橐獮楹⒆觽兞粝乱粋�(gè)好父母的名聲，不能讓他們?nèi)蘸蟾械叫邜u，給他們帶來麻煩。
盡管有孤傲本色，但他放不下生命中一些樸素的情感。在遼西地區(qū)，仰融捐了一百所希望小學(xué)，在上海，以太太的名義領(lǐng)養(yǎng)了一百個(gè)下崗職工的小孩。他的博導(dǎo)劉詩白評(píng)價(jià)他為人“寬厚，對(duì)人很關(guān)注”，他還記得自己得膽囊炎作手術(shù)時(shí)，仰融不能親自前往，特意派人從上海飛往四川探視。
他說他內(nèi)心的動(dòng)力來自于一種神召的力量。“人家問我哪兒來的精神，一天只睡四五個(gè)小時(shí)，又不吃任何補(bǔ)品，我說我從彼岸來。”
“金融的事，是能進(jìn)則進(jìn)，不能進(jìn)則退，這個(gè)是沒有辦法退的，”仰融談起做汽車給他帶來的最大變化是什么，“是執(zhí)著。”
 短信點(diǎn)歌，帶去你真摯的祝福！ 3500條閃電傳情，讓她想不看都不行
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