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□本報記者常征
近些年來，職業經理人的課題被提到了市場經濟建設的高度，炒得紛紛揚揚，尤其是掀起了一股工商管理人才的“MBA熱”。日前，蘇寧電器集團總裁張近東發表了自己一番獨特的見解，他指出：現在不宜過分提倡職業經理人，夸大其作用對企業很危險，即使是高素質的MBA人才還要有一個經歷中國國情和企業實踐磨合、考驗的過程。
日前，平時很少接受采訪的張近東總裁接受了本報記者的獨家采訪。他認為，目前我國職業經理人存在著一些問題，不宜過分提倡，一是數量太少，尚沒有形成一個存在競爭機制、可供企業選擇的職業經理人市場，企業沒有選擇余地，比如一個職業經理人會有9家企業來爭，而不是有9個職業經理人可供企業來選擇。二是現在企業最需要的是一個好的團隊，而并不只是一兩個能人，這是我做企業的深切體會，如果只把企業的希望放在一個人身上，對企業是很危險的。第三是職業經理人的職業道德問題，在目前我國職業經理人數量少、社會道德水準還不高、法制還不健全的情況下，如果企業過分依賴職業經理人的話，那么一旦他離開就會給企業帶來很大損失；另外需要段時間才能評價他，如果馬上就把權力交給他，搞不好就會形成巨大損失，所以對進入條件很高也影響很大的職業經理人，企業就不得不很慎重。他指出，今天我否定職業經理人是今天的情況決定的，但明天也可能會發生變化，這并不是說職業經理人不好，而是目前還缺乏這個社會條件，比如網絡今天沒什么效益，也并不是意味著網絡不好，其實網絡經濟前景廣闊，可能明天就會好起來，但炒得太熱，超期發展，就會出現問題。
他對企業文化建設有自己的獨特見解。他說：“縱觀民營企業的發展歷程，以我個人的實踐體會來看，原始積累的創業發展靠個人奮斗，形成規模化的發展靠機遇和管理，實現可持續的規模化發展靠企業文化。他說，我們很注重企業文化，一個基本觀點是一味強調個人的作用和價值是危險的企業文化，不講員工個人價值回報是虛無的企業文化，蘇寧企業文化的價值觀有這樣三個顯著特點：一是允許突出個人的價值，但個人價值必須得到企業和團隊的認同，通過團隊的努力來實現；二是允許提出個人待遇，但不允許通過和他人的比較來衡量自己的待遇；三是允許滿足個人的利益，但不允許通過損害企業利益來滿足個人的利益。他強調指出，我們蘇寧電器集團在全國有300個連鎖店，去年40億元銷售額，在不久前全國民營企業排行榜中名列第九位的業績就是靠了這支很好的團隊協同作戰，而并不是靠一兩個人，員工的事業心、對企業的忠誠度成為我們首要的問題，員工服務于企業、企業服務于社會，企業通過社會的回報來回報員工、員工通過企業的利益來實現個人的利益，這就是蘇寧企業文化的價值觀。他還表示，我們做企業的并不喜歡頻繁流動的人才，如果你流動的理由不能說服我的話，你再能干我也不會用你。
他指出，我們蘇寧電器集團重視高素質人才，我們從1994年以來就開始引進大學生了，現在公司總部管理人員中大專以上比例已經占到90%左右了。我們每年引進人才占10%，90%老員工可以感染、影響他們，以使蘇寧企業文化不斷壯大。他說道，民營企業如何解決管理制度化、人才社會化的問題？其實不管什么性質的企業，再形成一定規模以后都面臨一個授權與監督、分工與協調、激勵與約束等共性問題，解決這些問題的根本出路是依靠科學的制度建設和管理制度，但制度再好最終還要靠人來執行，如何整合好人際關系？這就是需要企業文化來解決的問題了。他認為，企業文化的基礎是利益創造和利益分配的機制，是企業的價值和員工個人價值的結合方式，樹立企業在社會上的價值理念，讓社會認同、讓員工認同，把企業的價值觀轉化為員工個人的價值觀，是蘇寧企業文化建設的核心內容。他還指出，回顧歷史，李德、王明、博古等留洋派都沒能解決中國革命問題，最后還是以毛澤東為首的本土派來實現了中國革命的成功，現在時髦的M BA人才也要經歷一個和中國國情以及企業現實情況磨合、融合和實踐考驗的過程，人才施展要有依托于企業這個平臺。長期以來實踐一再證實，只有能夠把外國的先進理論、先進經驗和中國國情很好結合起來，才是最受到歡迎、最成功的，這種人才也才是最優秀的人才，也才是企業最需要的優秀人才。
在任用M BA人才時，企業也要解決好機制和心態的問題。企業領導人自己必須要善于學習，學習借鑒M BA人才的系統思維方式，學習規范管理的流程，學習目標管理科學考核的方法。
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