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本報記者施業傳 如何深化企業激勵機制的改革？這是中國“入世”后許多企業都十分關心的改制難題，創業17年的長青集團每年都能保持穩步增長，從一個小鑄壓廠成長為現在中國熱水器行業的前五強及中國出口燃氣具的最大廠商之一，并奪得亞洲燃氣具閥門連續8年產銷量第一，其可持續發展的改制經驗頗令業界稱道，為此記者采訪了長青集團總裁何啟強。
記者(以下簡稱“記”)：近來樂百氏高層變動頗受關注，你怎么看？
何啟強(以下簡稱“何”)：樂百氏的老廠就在長青隔壁，作為同鄉，我認為這很正常，我相信在他們出讓控股權的時候，也許就已作好聽資本發話的心理準備。早在何伯權將控股權讓給法國達能時，就可能預見到這一天。當然，企業的創始人離開企業，也不一定就是壞事，只要企業能得到進一步發展，這也是中國企業“入世”的一種好方式。
記：長青集團會不會被外資控股？
何：最起碼在目前不可能。被別人控股不一定就是壞事，但這有個前提，就是要讓我相信：進入方來經營企業將會做得更好。這需要進入方用時間來證明給我看。如果僅僅是為了吸引外資，這樣的股份合作充其量只是一種短期投機。我認為外資對中國獨特的文化制度與企業生存環境需要時間來認識，一些同行的企業在外方控股后，經營業績比國內企業家經營時要差得多，這是一個深刻的教訓。中國許多企業經營者有種僥幸心理，那就是為了招商引資而不惜失去控股權，但又奢望自己的本土化經營管理經驗成為對抗外資的法寶，固執地認為外商是離不開自己的。這種思想是很有害的，既然中國“入世”了，就要遵從國際慣例，傳統的游戲規則是行不通的。
記：股權或期權激勵是不是最好的辦法？
何：要具體情況具體分析，現在國內許多企業，包括許多上市公司，都實行了高層管理者收購的股權改革，但真正成功的并不多，有些國企甚至遭到大部分員工的強烈反對而導致企業的劇烈動蕩。給員工股權或期權的前提應該是股份能自由流動，如果老板絕對控股，員工持的股份又不能流動，又不具有對決策的影響力，那么這種看得見抓不著、變現困難又帶不走的股權是沒有意義的，反而會導致員工的心理不平衡。
記：長青選擇了改革模式？
何：隨著海爾、美的的事業部改制的成功后，長青近兩年都在力推事業部改制，改制口號就是“給股權不如給舞臺”，好人才就離不開好舞臺。我認為長青事業部改制的成功說明了控股權與經營權是可以分離得很好的。
我認為事業部改制特別適合民營企業。首先，老板并不是請“空降部隊”來全權接管，而是仍然主管企業的重大戰略決策與人事及財務監督，各事業部負責人也大多是在企業經過多年考驗的能人，這種經營管理權的交接是很平穩的，不會出現太大的震蕩；其次，股東也可以是職業經理人，但同時也是控股者，事業部的分權是分掉老板的經營管理權，而不是控股權，這就從深層次上保證了老板為企業選取優秀的職業經理人，即使選錯了也可隨時更正；最后，現階段的職業經理人的專業化特征很明顯，要求他們是經營全才且到什么企業都行是不現實的，因而事業部制使職業經理人的專業才得到充分的發揮與獎勵，但同時又不會將過多的精力浪費在自己并不熟悉的其它領域。
以前我被繁重的經營和各種應酬弄得連節假日都沒法過，三位經理被授權后我就有更多時間學習和思索企業的深層次問題了。我也請了專家對各事業部實行財務預算制與網絡管理，只要打開電腦就能明了整個企業的財務運作；由于改制后對經理層購車實行了補貼，不再給經理配車，以前車輛管理的大浪費被堵住了，公車私用變成了私車公用；各事業部獨立核算，自負盈虧，打破了“大樹底下好乘涼”的依賴思想，各事業部間的業務往來都實行內部計價。
這里要說明的是，事業部制是按產品來劃分經營權的，比較適合現階段中國缺乏大型跨國公司的實際，但是，現在日本松下等實施事業部制最早的一批企業，不少隨著全球規模的擴大而改為區劃制，即按經營區域劃分經營權了。所以事業部制也不是萬能的，而要視企業發展的規模而定。
長青模式的兩大困惑
長青集團作為一個近幾年進步驚人的、傳統的燃氣具制造企業，雖然其事業部改制也像海爾與美的一樣取得了巨大成功，但據記者多年的跟蹤調查，長青仍像大多數中國制造業一樣面臨兩大困惑。
OEM的品牌困惑。長青是靠OEM(貼牌生產)起家的，從傳統的“三來一補”到現在的“貼牌大王”，長青一直擅長的是產品制造，缺乏的是品牌運作，技術型人才遠遠多于營銷型人才，這就造成了一種困惑：以OEM為主，則駕輕就熟，但微薄的加工利潤與巨大的品牌毛利潤的反差又讓人難以心安理得；要做品牌，現有的人才結構就面臨大換血，而且營銷渠道的建設又不像加工生產那樣能將成本與利潤計算得一清二楚，品牌風險的不可預知性也同樣令人頭痛。所以，中國傳統制造業從OEM到品牌戰略的飛躍，以一種什么樣的方式去過渡，種種矛盾與無奈并不是經濟學家的幾套理論就能解釋得好的。
雙品牌戰略的困惑。長青集團屬下有兩大拳頭產品，一種是長青閥門，另一種是創爾特熱水器，這使得長青集團在宣傳上頗為困惑而被動，時而稱“長青”，時而稱“創爾特”，常常令消費者莫名其妙，所以長青現在急于想學松下、海爾、長虹、格蘭仕那樣統一品牌稱謂，其困惑很有點像科龍旗下的華寶、容聲等。據記者觀察，多品牌戰略比較適用于日常用品或易耗品，如寶潔旗下的飄柔、潘婷、海飛絲等可以運作得很好，但不太適用于耐用消費品，特別是家電業，這就是國內外家電巨頭為什么大多用統一的品牌稱謂的原因。長青能意識到這點是個進步，但到底是舍棄“長青”統一用“創爾特”，或是相反呢？何啟強又困惑不已，因為他是靠“長青閥門”起家的，在業內有無可替代的龍頭地位，可閥門又不是直接面對消費者的終端產品，“創爾特”熱水器直接面對終端消費者，名稱又很有獨特性，給人印象深，但遠不如“長青”根基深厚。總之，何啟強咨詢過多位專家，由于意見不一，而一直難解雙品牌戰略的迷茫。
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