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本報記者 于華
2002年2月6日，在北京人民大會堂澳門廳，有一場別開生面、氣氛熱烈的聚會。聚會的主角既不是政府要員，也不是勞模英雄，而是北京可口可樂飲料有限公司在銷售方面業績突出的批發商合作伙伴。
作為企業，在辭舊迎新之際與經銷商聯誼本不算什么新聞，但是對有著116年歷史的全球最大的飲料公司———可口可樂來說，這一次聚會卻有著不同平常的意義。它標志著可口可樂公司在中國“本土化營銷”的經營策略取得的成功。
可口可樂全球的營銷理念
在美國，可口可樂公司具有全國最大的分銷網絡，是僅次于郵政系統的分送系統。長久以來，可口可樂依靠如此龐大的系統，每天將產品銷售到200多個國家和地區，每日飲用量超過10億杯，相當于4000多萬標準箱的分銷量，是全世界軟飲料市場的48%。
據著名的全球消費者行為與市場資訊調查機構AC尼爾森發布的最新研究報告顯示，全球市場上共有43個超級消費者品牌，每年銷售額超過10億美元，達到了真正全球化。可口可樂在全球的銷售額超過了150億美元，其中在亞太區的銷售超過了15億美元，可以說是10億品牌中的巨無霸。
可口可樂公司董事長杜達夫把可口可樂在全球取得的成功歸結于本土化戰略。本土化策略早已成為可口可樂公司一項基本的發展戰略，杜達夫去年上任后，更是在全球力推“本土化思維，本地化營銷”的經營策略。可口可樂在中國的迅速發展再一次印證了本土化經營能為跨國公司的發展插上翅膀。
在中國的本土化營銷方式
一位美國的經濟專家指出，美國公司海外業務的成敗取決于是否認識和理解不同文化之間存在著的根本區別，取決于負責國際業務的高層經理們是否愿意擺脫美國文化過強的影響。事實證明任何成功的營銷經驗都是地域性的，營銷越是國際化，就越是本土化。
作為可口可樂在中國成立的第一家合資企業———北京可口可樂飲料有限公司，其20年的發展歷程，就是可口可樂在中國本土化策略的一個縮影。北京可口可樂飲料有限公司副總經理韓承平先生介紹說，可口可樂的本土化包括各個方面，從工廠、原料，人員到產品、包裝、營銷，99%都是中國的，與其它方面的本土化相比，營銷理念的本土化是經過了一些曲折的。
韓承平說，最初，可口可樂在中國的銷售方式也是堅持全球一貫的營銷理念，采取直接銷售到零售點的做法，批發渠道開發并不積極。但是，在實踐中他們發現，北京有著地域的特殊性，北京作為中國的政治文化中心，常常有大型國內、國際活動，交通管制對于可口可樂這種快速消費品的運送來說，是極大的無法逾越的限制，同時，企業要在短期內建立龐大的零售網絡需要投入巨額資金，這將會加大企業成本，削弱產品的市場競爭力。
可口可樂經營理念的精髓就是：一切從實際出發。北京可口可樂飲料有限公司根據中國國情很快調整了營銷方式，開始與批發商合作，優勢很快便體現出來。利用批發商的網絡資源、交通資源、渠道資源，以最快的速度，把產品送到各零售點，企業降低了成本，擴大了市場銷售，批發商也獲得了利潤，消費者能在任何地方隨時喝到可口可樂，這樣一個三贏的結果，讓各方都受益。
據了解，目前有600多家批發商與北京可口可樂飲料有限公司結成了合作伙伴關系，這些批發商的年銷量是北京可口可樂飲料有限公司總銷量的一半以上。可見批發分銷的方式，在目前中國市場經濟還不完善的情況下，是一條十分有效的銷售渠道。
除了在營銷方式本土化外，北京可口可樂飲料有限公司還在產品包裝上大做本土化文章。去年春節“阿福”的形象讓中國消費者倍感親切，隨后，12生肖、申奧金罐、中國之隊足球版，直至今年春節的剪紙等各種具有中國色彩的包裝，都讓消費者感到可口可樂就是本國的產品，對于增加銷量起到了推動作用。這正是聰明企業的做法。
開辟新的銷售渠道，也是北京可口可樂飲料有限公司努力探索的方向之一。北京可口可樂飲料有限公司總經理宋泰山先生介紹，目前，北京地區年人均可口可樂消費量已從10年前的6瓶發展到66瓶。去年，北京可口可樂飲料有限公司與京城有名的配送網絡“小紅帽”開展合作，在全國可口可樂系統首次嘗試運用物流配送的服務，是可口可樂本土化營銷的又一種嘗試。
探索與批發商攜手競爭之路
可口可樂總裁杜達夫十分清楚中國入世對可口可樂意味著什么。他去年11月來華時，透露了可口可樂在中國的下一個5年計劃：可口可樂將設6家新廠，總投資額為1.5億美元，屆時，可口可樂在中國的灌裝廠將超過30個，幾乎覆蓋整個中國，從而完成中國入世后的可口可樂新布局。
從人均消費可口可樂的數量統計看，中國人年均消費8瓶，北京人均消費66瓶，為全國最高，但與墨西哥人年均459瓶、美國人年均424瓶、日本人年均163瓶、菲律賓人年均122瓶相比，中國市場無疑具有很大的發展空間。可口可樂十分清醒地認識到，在目前中國市場經濟不完善、市場不規范的狀況下，加強對批發商的管理、提高批發商的素質是一項十分緊迫的工作。未來企業的競爭在于對零售網絡的爭奪。誰把握了更多的零售網點，誰就掌握了市場的主動權。他們對批發商實行了CSS項目管理，即客戶服務系統，讓批發商看到僅用價格手段競爭銷售不是長遠的做法，根本的方法是要盡可能地為客戶提供及時、完善的服務，通過服務打開零售點的大門。
入世后，國際大型超市集團進入中國，將與本地的批發商形成競爭的趨勢。如果我們的批發商仍像現在這樣一家一戶、小門小做，將無法抵御大型超市的資金優勢、網絡優勢和價格優勢。因此，批發商必須在規范的市場環境下與企業攜手，共同發展零售網絡，優勢互補，才有望一起成長，實現共同發展的目標。
從這層意義上來看，在中國傳統的新春佳節到來前夕，在中國人拱手相祝“馬到成功”之際，可口可樂飲料有限公司與批發商的歡聚，已遠不止于給予他們獎勵和榮譽，而是要與之攜手，探索入世后跨國公司如何在中國更好地實現本土化經營。
《市場報》(2002年02月08日第五版)
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