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(1)收購上市公司這類的MBO目標為股票在證券交易所上市的公司，通常公司被收購后即轉(zhuǎn)為私人控股，股票停止上市交易，所以又稱為“非市場化”。根據(jù)目的的不同，又可以分為下列幾種類型：基層經(jīng)理人員的創(chuàng)業(yè)嘗試，80年代創(chuàng)業(yè)精神的復蘇極大地刺激了管理者的創(chuàng)業(yè)意識，促使他們試圖改變自己的工薪族地位，創(chuàng)建自己的企業(yè)。MBO為管理者實現(xiàn)企業(yè)家理想開辟了一條新途徑。他們基于對自己經(jīng)營的企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ男判模愿哂诠善笔袌鰞r的價格從原股東手中收購股票，以使自己以所有者的身份充分發(fā)揮管理才能，獲取更高利潤。 這類MBO沒有外部壓力的影響，完全是管理者的自發(fā)收購行為。作為對實際或預期敵意收購的防御。當上市公司面臨敵意襲擊者的進攻時，MBO可以提供很有效而又不具有破壞性的保護性防御。經(jīng)理人員以MBO形式購回企業(yè)股票，已發(fā)展成一種越來越廣泛采用的新穎的金融技術。作為大額股票轉(zhuǎn)讓的途徑。許多上市公司只有一小部分股權流通在外，其余股票則為一些機構投資人或大股東所把持。當他們打算退出公司而轉(zhuǎn)讓股票時，讓其在交易所公開賣出是不現(xiàn)實的，而且讓大量股票外流也會影響公司的穩(wěn)定，于是MBO就成為實現(xiàn)轉(zhuǎn)讓的最好選擇。還有一些為家族所控制的上市公司，當業(yè)主面臨退休而找不到合適的繼承人時，利用MBO可解決繼承問題而不必將控制權交與外人。公司希望擺脫公司上市制度的約束。各國針對上市公司一般都訂有嚴格的法律法規(guī)，以約束其行為，保障股東的利益，特別是透明度和公開披露信息方面的要求十分嚴格。一些經(jīng)理人員認為這些制度束縛了他們的手腳、上市公司束縛了企業(yè)的發(fā)展，于是以MBO方式退出股市，轉(zhuǎn)成非上市公司。(2)收購集團的子公司或分支機構上世紀末和本世紀20年代的兩次購并浪潮產(chǎn)生橫向一體化的企業(yè)及縱向一體化的康采恩，60年代世界第三次購并浪潮又誕生了龐大的混合聯(lián)合企業(yè)集團。進入80年代，一些多種經(jīng)營的集團逆向操作，出售其累贅的子公司和分支機構，甚至從某特定行業(yè)完全退出，以便集中力量發(fā)展核心業(yè)務，或者是改變經(jīng)營重點，將原來的邊緣產(chǎn)業(yè)定為核心產(chǎn)業(yè)，從而出售其余部分業(yè)務(包括原核心業(yè)務)，這時候最愿意購買的人，往往是最了解情況的內(nèi)部管理者。出售決策作出后，賣主要選擇具體的買主，選擇的重要因素之一是各方出價的高低。外部購買者出價的依據(jù)是目標企業(yè)的資本結構、經(jīng)營活動以及與自身業(yè)務的協(xié)調(diào)程度，而內(nèi)部購買者則擁有關于企業(yè)潛力的詳細信息。但出價高低并非賣主考慮的唯一因素。以下幾種情況會增強管理者購買的競爭能力：賣主出于非財務目標的考慮。比如，若賣給第三者會損害賣主的形象，或希望盡快平穩(wěn)地脫手，賣主往往更愿意選擇MBO。管理者已擁有目標公司很大比例的股份，或掌握了不為賣方和外部競爭者所知曉的重要內(nèi)幕消息。當然，管理者亦需正確估計其專業(yè)技能及地位所賦予的討價還價能力，若優(yōu)勢不大則應慎重考慮是否參與競爭，否則一旦收購失敗，他們可能很快會被解雇。與集團分離后，新獨立的企業(yè)與原母公司還保持一定的貿(mào)易聯(lián)系(作為原料供應商或客戶)。此時若賣給外部購買者，可能形成壟斷，對集團利益不利，故賣方往往趨向選擇MBO，因為管理者尋求與母公司合作的愿望一般強于外部購買者。營部門私有化的MBO。公營部門私有化有以下幾種情況：將國有企業(yè)整體出售。將國有企業(yè)整體分解為多個部分，再分別賣出，原企業(yè)成為多個獨立的私營企業(yè)。多種經(jīng)營的龐雜的公眾集團公司出售其邊緣業(yè)務，繼續(xù)保留其核心業(yè)務。地方政府或準政府部門出售一些地方性服務機構。以上這些都是MBO的潛在機會。雖然公營部門私有化可以有多種形式，但MBO無疑是最有效、最靈活的一種。它一方面將資本市場的監(jiān)督機制引入公營部門；另一方面又使管理者成為股東，刺激了他們的經(jīng)營積極性。80年代英國對公營部門實行私有化時，就廣泛采用了MBO形式及其派生形式EBO(員工控股收購)。對于東歐正在進行的改革，MBO、EBO也是最可接受的、操作性最強的私有化方式。
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