| HLC股份有限公司的MBO |
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| http://whmsebhyy.com 2002年02月05日 14:37 新浪財經 |
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一、背景介紹
HLC是一家生產塑料制品的基礎顏料和食用色素的股份有限公司，成立于1979年。現有職1330人，11個分公司，其中4家分公司建立在美國、印度尼西亞、匈牙利、墨西哥。公司股票在阿姆斯特丹交易所上市。1995～1996財務年度，公司實現營業額7680萬荷蘭盾，凈利潤430萬荷蘭盾。HLC所經營的市場領域中，有許多大型化學集團公司，他們占據著市場領頭羊的霸主地位。HLC從一開始就清楚地意識到與這些大公司爭成本優勢只能是死路一條，因此，公司選擇了特殊的市場定位，制定了發展獨特高技術含量產品的經營戰略。為此公司在科技開發方面進行了大量投資，這一戰略同時對公司的組織形式也提出了特殊的要求，即組織的靈活性、革新性以及面向客戶服務。
二．實行雇員參與制度
HLC是由荷蘭一家大型化學公司的9名前高級工程師雇員建立的。這9名高級技術人員因與原公司在某些政策方面發生分歧而離開公司，創辦了他們自己的公司。特殊的經歷使這9個人一致認為公司的成功依賴于股東、管理者和雇員之間良好的工作關系，促進雇員參與一直是公司管理哲學的重要內容之一。然而公司建立之初，正趕上荷蘭經濟處于蕭條時期，公司經營遇到了缺乏用戶的嚴峻考驗，公司通過國立投資銀行和一家公司的資本注人免遭破產，但是公司仍然沒有獲得利潤，公司的資金又一次枯竭。為了生存，1981年，公司放棄了獨立經營的理想，與一家英國投資者合伙經營，雙方各50％的股份。合作的結果使公司經營首次出現了盈虧相抵，但是不久，公司與英國合作伙伴的關系緊張起來，由于英國股東面臨財務危機，不同意公司在美國投資。這時，國立投資銀行和一家商業伙伴向公司提供了幫助，他們取代英國股東，買斷了英國投資者占50％的股權，保證了公司投資計劃的順利進行。80年代中期以來，隨著公司經濟實力的增強，公司最初的理想"創立一個職工獨資公司"又提了出來。由于公司與國立投資銀行簽訂了較為有利的協議，公司借助商業銀行買回了國立投資銀行在公司的全部產權。1989年，在連續多年贏利后，公司決定申請股票交易配額，1993年，公司54％的股票正式在阿姆斯特丹交易所上市，其余46％由公司創始人、前投資人等擁有。公司同時制定了讓雇員購買公司非上市股票的計劃。
該計劃是通過公司現有的利潤分享計劃來實現的，公司將雇員獎金的一部分以股票的形式支付，支付的比例按照雇員的工作職位而定。具體標準是，公司經理一級，為75％，即75％的獎金以股票形式支付；副經理一級，50％；高級管理人員一級，40％；中級管理人員，30％；其他普通雇員，25％。每個級別的雇員都有最低持股額要求，雇員一旦達到了此最低額，則可以自我選擇以后的獎金支付方式是以現金形式還是以股票形式。1996年底，公司雇員的持股額占公司股票總額的5％，如果達到公司規定的雇員個人最低持股額標準，雇員在公司中的持股比例將上升至14％～17％。此外，加上部分雇員自愿多購買的部分（雇員持股上限是其最低限額的2倍，如果用現金購買股票，可只支付股價的30％），公司預計雇員的持股比例將超過20％。這樣的股權結構安排，其優勢是可以保證公司的獨立地位，任何第三者要獲得HLC的控制權將非常困難，此外，它將包括雇員、管理者、投資者等不同類型的股東結合成一體。但是，它不利的一面是，雇員不擁有上市股票，意味著雇員不能輕易出售公司股票，從而難以發現股票的真正價格。雇員在離開公司時，必須將股票賣給公司。
三．雇員的參與
在直接參與方面，公司注意創造一種良好的類似家庭的工作氛圍，公司雇員之間相互熟悉，彼此以名字直接稱呼，藍領與白領之間和睦相處，平等討論問題，改變了傳統的勞資相互沖突的緊張關系，管理者和職工代表定期下車間走訪，與雇員共進工作午餐，談論公司經營管理事宜。公司領導人認為公司真正的資本是公司職工，這種參與文化使公司的雇員缺勤率和流動率非常低。當然，公司的管理哲學決不僅僅是在雇員中間創造一種朋友式的非正式的個人關系，因為隨著公司的發展規模日益擴大，保持這種參與文化也越難。因此，公司鼓勵雇員參與公司的事務，發揮個人才干，承擔更大的責任，使雇員感到他們是公司的一部分，每個人都是很重要的。
由于公司引入了利潤分享計劃和在此基礎上的雇員持股計劃，雇員能夠分享公司的紅利，并作為股東，參加公司股東大會，聽取董事會匯報和解釋公司的經營情況，并要求董事會解答有關提問，從而使雇員能夠與其他股東一道，對股東大會施加某些影響。此外，在公司股東大會的決策方式上，實行一股一票和一人一票相結合。通常，公司的經營戰略實行一股一票，但是對出售公司、兼并公司等關系公司生存的大事，必須50％以上的雇員同意才能實行。
盡管總的看雇員對股東大會的最終影響力是有限的，但是，這種所有權結構促使管理層在制定政策時，更加考慮雇員的利益，從這個意義上講，雇員對公司決策的影響和公司內部關系的影響是不可低估的。反過來，它又激勵了雇員參與公司經營戰略決策的積極性。1995年，針對雇員在股東大會上提出的意見，公司多次組織了2000年公司發展規劃專題談論會和研討會。通過這些會議Z雇員與管理者共同討論了公司的國際化問題，公司增長的限制因素，以及如何保持在荷蘭的市場等問題，公司在最后的長期計劃中，吸收了許多這些討論的結果。
從制度參與方面看，公司并沒有一個工人委員會，原因是雇員沒有要求建立，因為他們認為雇員所有制和參與文化保護了雇員的利益。但是公司有一個咨詢委員會，過去它主要是為雇員購買股票進行咨詢，而今它已經成為一種非正式的工人委員會。它每年要組織雇員召開一、二次會議，征求雇員意見，主要是圍繞雇員的工作條件等事宜。如1996年的會議主題是討論雇員的工作小時實行自我選擇的彈性工作時間制，以及調整工資結構體系，現已全部落實。同時，該委員會作為雇員代表體的功能逐步規范化，并較好地履行了自己的職能，如在委員會的努力下，雇員職位保護問題、雇員的責任和權利問題、以及信息互相交流等已經寫人公司的新章程中。
四、雇員對公司雇員所有制的看法
l、購買股票的動機。從與雇員的訪談中發現，多數雇員購買公司股票是作為一種投資，他們認為公司的股票價格將來是會升值的，另外用獎金購買也可以避免交納所得稅，這些雇員購股的數量一般是在公司規定的上限，這其中，還有部分雇員多購買股票是有著另一個目的--為了以后的職位升遷，因為他們想迎合公司方面鼓勵雇員多購股票的政策，以便給公司留下一個好印象。也有一部分只購買公司規定的最低限額股票的雇員，他們買股基本是為了履行義務，當然不少人同時也希望參與到公司的經營管理中，參加股東大會，因為股東大會已經成為全體雇員聚會交流的重要場所，公司股東參加股東大會的比例高達95％以上。至于購股后，雇員是否認為自己個人身份發生了根本改變，成為公司的所有者一員，從所了解的情況看，還沒有發現一例。雇員股東一般并不覺得自己是公司的所有者，他們認為公司的所有者仍是那些大股東們。但同時，雇員認為與從前相比，他們不再是純粹的打工仔，在公司的財產中有了雇員的一份，雇員成為公司的一部分。
2、雇員參與公司管理。雇員認為購買公司股票后，最直接的變化是參加股東大會。在股東大會上，董事會向股東匯報公司的年度經營報告，發展戰略等，并征求股東的意見。一些雇員股東舉手提問題，董事會進行解釋。也有很多雇員從來沒有提過問題，其原因是多方面的。有的指出董事會解釋的很清楚，不需要再提出任何問題；有的說不了解董事會的工作，提不出問題；有的僅僅是因為個人的性格的緣故，不敢在公眾面前講話；還有的是對此不感興趣。至于公司在其他管理方面的變化，雇員覺得主要反映在公司賦予雇員更多的自主權，對于自己的工作任務，雇員有更大的處置權。
3、雇員工作激勵。部分雇員認為，不論是否持股，他們總是盡最大努力去工作，履行自己的職責，因此并不影響其行為，也沒有影響與老板的關系，盡管管理層希望取得這樣的結果。也有雇員指出，持股后，公司經營業績與個人收入更加密切地聯系在一起，對雇員的行為有一定影響，起碼使雇員更加關心公司的經營狀況。
此外，多數雇員認為公司創造了鼓勵雇員自我發展的自由空間，公司的人際關系較為融洽，從前那種老板--雇員界限分明的勞資關系變得模糊了，雇員工作得很愉快。
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