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2001年12月12日，中國正式加入WTO的第一天。這天一大早，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏離京飛往意大利。
選擇這個日子開始為期一周的歐洲之旅，張瑞敏自有一番用意。他要與分布在全歐洲的200多名海爾經(jīng)理人在米蘭會合。除了總結(jié)、表彰業(yè)績卓著的“洋經(jīng)理”，他要調(diào)整歐洲海爾的高層人事，重新部署市場策略，以應(yīng)對在中國正式入世第一年歐洲市場上可能發(fā)生的微 妙變化。這是不到兩周的時間內(nèi)，張瑞敏第二次接受本刊記者的專訪。兩次采訪主題一樣，不同的是上次他剛剛從日本考察回來。為了做成一個國際化海爾，張瑞敏不得不進行頻繁的洲際旅行。記者從辦事處得到證實，他的護照兩年就得換一本。也許是因為這些，當中國企業(yè)真正面對WTO時，張瑞敏的自信顯得底氣更足。
全球營業(yè)額：市場多元化就是國際化
1984年12月26日，35歲的張瑞敏，以青島市原家電公司副經(jīng)理的身份出任青島電冰箱總廠廠長。當時，工廠虧空147萬元，瀕臨倒閉。這是張瑞敏迄今最重要的人生轉(zhuǎn)折，也是他潛心打造海爾全部神話故事的起點。
17年來，海爾一直順風(fēng)順水，營業(yè)收入年平均增長83%，改用“全球營業(yè)額”后依然保持50%的高速成長。此次去意大利的前夜，張瑞敏告訴記者：“保守估計，2001年全球營業(yè)額將超過600億元，截至11月底出口已達4億美元�！�
1992年至1998年是多元發(fā)展階段。利用上市打通資金管道，橫向擴張產(chǎn)業(yè)，縱向延伸產(chǎn)品線，建立營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。海爾逐步培育強化產(chǎn)品研發(fā)能力、多門類多產(chǎn)品的大規(guī)模制造能力、龐大產(chǎn)業(yè)體系的綜合管理能力和國際市場網(wǎng)絡(luò)的滲透能力。
國外把家電分為三類：白色家電、黑色家電和米色家電。到1998年，海爾三大類家電一齊做，之后又涉足信息家電、通訊產(chǎn)業(yè)。目前，海爾生產(chǎn)69大系列，10800個門類的產(chǎn)品，成為綜合家電制造商。
張瑞敏說：“外界對海爾議論比較多。我認為多元化不是你要不要搞的問題，而是你能不能搞的問題。如果企業(yè)有能力，必須搞多元化。說到底，多元化就是國際化。一般認為多元化是產(chǎn)業(yè)多元化，其實是狹義的多元化。廣義的多元化還應(yīng)該包括市場多元化。企業(yè)競爭早已超越國界，取勝要靠國際化，必須像可口可樂那樣，具備征服全球市場的每一個角落的能力。”
1998年底至今，海爾全面進入國際化發(fā)展階段。利用10多年產(chǎn)品大規(guī)模出口累積的國際市場進入經(jīng)驗和人脈網(wǎng)絡(luò)，張瑞敏開始整合全球資源，進行海外投資、跨國經(jīng)營。
不論外界如何總結(jié)劃分，張瑞敏堅持把17年概括為國際化的三個階段：播種階段、扎根階段、結(jié)果階段。名牌戰(zhàn)略是為國際化播種，多元化使國際化扎根，近兩年初見成效。在他看來，17年是一氣呵成的，始于產(chǎn)品出口，終極目標為跨國公司。
產(chǎn)品出口次序：先難后易，先創(chuàng)牌后創(chuàng)匯
許多跨國公司進軍中國市場時，一般都是產(chǎn)品先進來，而后才把工廠搬來。張瑞敏也是遵循這一路徑，依葫蘆畫瓢試著把海爾帶進國際市場。不同的是，他為海爾冰箱擇定的第一個登陸點，居然是有“冰箱鼻祖”之稱的德國。張瑞敏的一個用意，是想從最難進入的市場撕開一個口子，逐步培育國際知名度，形成高屋建瓴之勢，輻射欠發(fā)達市場。這個思路后來被人總結(jié)為“先難后易”戰(zhàn)略。其實，賭氣的成分要多過戰(zhàn)略上的考慮。如今，張瑞敏被海外媒體稱之為“贏得最多國際尊嚴的中國企業(yè)家”；想當初，他曾經(jīng)在德國受過刺激。1985年，張瑞敏為引進“利渤海爾”技術(shù)去了德國。正逢當?shù)匾粋�節(jié)日慶典，一德國人說，在德國市場上，最暢銷的中國貨是煙花、爆竹。張瑞敏說：“當時，我的心有一種在流血的感覺�！�
1990年，海爾為了通過德國質(zhì)量認證，從國內(nèi)運去4臺冰箱參加樣品展示會。德國經(jīng)銷商就是信不過。海爾的一名副總裁便提議，把海爾冰箱和德國冰箱的商標都揭掉，讓德國經(jīng)銷商挑出相中的冰箱來。結(jié)果挑出來的都是海爾產(chǎn)的。這一下，德國經(jīng)銷商服氣了，便簽定了2萬臺銷售合同。
這是海爾冰箱第一次出口，也是張瑞敏“下棋找高手”理論的最原始依據(jù)�？谧右坏┐蜷_，后面的故事就順理成章了。接著，張瑞敏提出了“先創(chuàng)牌后創(chuàng)匯”的出口策略。
從1997年起，海爾每隔兩年參加一次德國科隆國際家電博覽會，展位一次比一次大。2001年3月7日參展時，推出58個門類、159個規(guī)格的新產(chǎn)品，還專為歐洲8個國家設(shè)置洽談室。此外，海爾不惜重金買下展會入口最顯著位置的一個廣告位，與“Haier”并排的是歐洲著名家電品牌米勒“Miele”，暗示海爾已經(jīng)是能與巨人齊名的國際品牌。
高舉高打策略顯然是成功的。據(jù)稱，2000年，歐盟三國經(jīng)銷商甚至買斷海爾空調(diào)5條生產(chǎn)線。德國人的傲慢成全了張瑞敏的“先難后易”。
海外投資次序：先有市場，再建工廠
張瑞敏的國際化戰(zhàn)略，是基于對WTO的較早認識�！凹尤胧蕾Q(mào)組織，關(guān)稅一定會降低甚至互免。雖然可以給出口貿(mào)易帶來極大便利，但一些國家尤其是發(fā)達國家，就制訂更高技術(shù)標準限制進入，利用非關(guān)稅貿(mào)易壁壘維護本區(qū)域的市場資源�！彼f，“比如美國的能耗標準，每兩年提高一次。近年又提高了對進出口產(chǎn)品包裝技術(shù)要求。要降低進入成本，避開壁壘，就必須到國外設(shè)廠，在它的本土生產(chǎn)符合其標準的產(chǎn)品�！�
1997年6月，正值亞洲金融危機，海爾在菲律賓建立了海外第一家工廠。選擇這個時機進入，張瑞敏是看準了外資紛紛外撤留下的市場空檔，等市場回暖時，海爾可占得先機；同時，由于危機導(dǎo)致包括勞動力在內(nèi)所有要素價格大幅縮水，建廠成本節(jié)省了2/3。
國際上把家電分為三大消費區(qū)：美國、歐盟和中國。但是，海爾在當時并不具備投資美國、歐盟的經(jīng)驗和實力。菲律賓是張瑞敏發(fā)現(xiàn)的最佳練兵場所。菲律賓有兩個明顯優(yōu)勢：英語系國家且深受美國文化影響。
投資策略在菲律賓得到初步驗證后，張瑞敏迅速在中東、北非地區(qū)復(fù)制。1999年4月，他作出迄今最大膽的海外投資決定，投資3000萬美元進軍美國。2000年3月，美國海爾工業(yè)園竣工投產(chǎn)。2001年4月，合資興建的巴基斯坦海爾工業(yè)園奠基；兩天后，孟加拉海爾工廠開工建設(shè)。
張瑞敏謀求全球市場的思路，隨著海外投資行動愈加清晰，目標日益遠大。但是，在付諸實施時，無論是時機把握，還是進入地點選擇，他每走一步都十分謹慎，操作次序則講究策略和靈活性。這正如他的經(jīng)營哲學(xué)：“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰�！�
“先有市場，再建工廠”。到1998年底，海爾冰箱對美國出口差不多近10年歷史，在當?shù)匾呀?jīng)積累了一定的品牌影響和市場進入經(jīng)驗。同時，出口量也達到一定規(guī)模，張瑞敏計算過，加上運費等成本，已經(jīng)超過在當?shù)亟◤S的盈虧平衡點。張瑞敏認為：“在美國設(shè)廠光算勞動力成本，已不符合經(jīng)濟全球化的概念了。重要的是，要綜合考慮進入成本。美國是世界上進口家電最多的國家，世界所有家電名牌無不在這個市場上競爭，還有美國本土的名牌。在美國占據(jù)一席之地，對海爾國際化戰(zhàn)略具有重要的意義。本土化給零售商傳遞的信心，其效應(yīng)是難以計量的。”
盡管如此，美國畢竟不是菲律賓、中東。張瑞敏多次派人反復(fù)考察美國各州，并聘請當?shù)刈稍儗＜疫M行細致的打分。經(jīng)過綜合評估，他最終選擇土地、勞動力相對低廉的南卡羅來納州。而此前，海爾已經(jīng)在智力密集區(qū)洛杉磯部署了設(shè)計中心，在商業(yè)信息最集中的繁華都市紐約組建好貿(mào)易中心。2001年6月19日，海爾以800萬美元收購意大利邁尼蓋蒂冰箱工廠，進行了策略復(fù)制。該工廠地理位置非常優(yōu)越，空陸運輸優(yōu)勢明顯，在半徑100公里之內(nèi)，可覆蓋80%的歐洲主要市場及巴爾干的大部分地區(qū)。工廠所在地區(qū)，還是意大利最為發(fā)達的零部件廠密集地以及設(shè)備制造基地。此外，海爾在法國里昂和荷蘭阿姆斯特丹有設(shè)計中心，在意大利米蘭有營銷中心。惟一不同的是，海爾選擇了更劃算的收購而不是投資建廠方式。這是歐洲當?shù)厥袌龅臍v史、文化、法律、經(jīng)濟等諸多方面特點決定的。
全球布局謀略：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)富有想象
張瑞敏的全球布局思路，極富想象力。在1998年底系統(tǒng)地提出海爾的國際化戰(zhàn)略時，他根據(jù)地緣政治經(jīng)濟的傳統(tǒng)關(guān)系、人口數(shù)量和消費文化等因素，把海爾在全球的目標市場切分為10大經(jīng)濟區(qū)：東南亞、南亞、北美自由貿(mào)易區(qū)、中美共同體、歐盟、中東海灣合作集團、獨聯(lián)體國家、南部非洲、北部非洲，加上包括中國、日本在內(nèi)的東亞區(qū)。計劃在2001年前，每個經(jīng)濟區(qū)設(shè)一個海外中心據(jù)點，本土設(shè)計、本土生產(chǎn)、當?shù)劁N售或就近輻射。
2001年11月29日，張瑞敏指著辦公室的世界地圖說：“到目前，海外工業(yè)園2個、工廠13家、設(shè)計中心8個、貿(mào)易中心56家，全球10大經(jīng)濟區(qū)的投資布局基本完成。”那幅地圖明顯大過中國地圖，上面布滿蘭色海爾旗。
12天后，記者在北京見到張瑞敏時，他說：“實現(xiàn)目標還需要時間。但是，今年北美市場進展很快，對美國出口1.7億美元。其中，在美國海爾工廠生產(chǎn)、當?shù)劁N售達5000萬美元。”張瑞敏設(shè)定的“全球營業(yè)額”的構(gòu)成是：1/3國內(nèi)生產(chǎn)，國內(nèi)銷售；1/3國內(nèi)生產(chǎn)，出口銷售；1/3海外本土生產(chǎn)，當?shù)劁N售。
張瑞敏設(shè)計的架構(gòu)比較精巧。每個區(qū)域內(nèi)的地區(qū)中心、設(shè)計中心、貿(mào)易中心、制造中心分別以不同方式設(shè)立。投資方式靈活多樣。比如，設(shè)計中心一般與跨國公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，設(shè)計人員技術(shù)入股；創(chuàng)建貿(mào)易中心時，能合作就不合資，能合資就不獨資，大多采取合作方式。
同時，張瑞敏還通過投資額度上限控制，在各大區(qū)與總部之間設(shè)置了“防火墻”。單項投資額一般不超過5000萬美元。除了避開各個經(jīng)濟區(qū)的貿(mào)易和非貿(mào)易壁壘，這種結(jié)構(gòu)安排的最大好處在于，可以規(guī)避不同經(jīng)濟區(qū)域的經(jīng)濟危機，增強國際化海爾抗擊風(fēng)險的整體能力。
主管海外業(yè)務(wù)的柴永森常務(wù)副總裁，是張瑞敏意大利之行的惟一隨員。據(jù)他透露，最近又把10個大區(qū)進一步細分成12個，新增南歐共同體和南美大區(qū)。由于南美經(jīng)濟和信譽不太穩(wěn)定，南美大區(qū)中心改設(shè)在美國邁阿密，同時兼顧中美洲市場。目前，每個大區(qū)中心是設(shè)計、采購、制造、營銷和服務(wù)“五位一體”，對本地業(yè)務(wù)有絕對的經(jīng)營自主權(quán)。
海爾按照扁平化原則設(shè)置的全球組織架構(gòu)，逐步呈現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)結(jié)構(gòu)特征。到目前，海爾在海外營銷點達38000多個，服務(wù)網(wǎng)點12000個，56個貿(mào)易中心都在當?shù)亻_通了免費服務(wù)咨詢電話。在海外推進本部和12大區(qū)中心的統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮下，海爾初步形成了橫向有密度、縱向有深度的全球網(wǎng)絡(luò)覆蓋�？v橫兩個象限上的每個組織單元都是一個網(wǎng)絡(luò)節(jié)點，逼近“全方位零距離接觸用戶”的目標。
海爾運作龐大的海外網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，主要依靠近400名全球聘用的“洋經(jīng)理”，很少從青島本部派人。如何保證這個系統(tǒng)的效率同時又不失控，除了組織創(chuàng)新設(shè)計和薪酬制度安排外，張瑞敏的辦法很簡單，利用海爾文化進行融合。一年一次全球經(jīng)理人年會，若干次地區(qū)經(jīng)理人會議，充分交流達至文化認同。
大連鎖策略：量身定制，縫隙產(chǎn)品打頭陣
張瑞敏最近提出了一句新口號：變海爾的國際化，為國際化的海爾。一個標志性事件是，繼2000年初海爾冰箱進入全球最大連鎖店沃爾瑪之后，2001年4月，海爾又被全美第二大連鎖店西爾斯接納。據(jù)稱，到目前全美前10位連鎖超市中已有8家銷售海爾多類產(chǎn)品，而且海爾進入的是大連鎖的全球采購系統(tǒng)。這意味著海爾已經(jīng)走進美國主流市場。
量身定制、投其所好，是兩次打動西爾斯的策略。西爾斯注重創(chuàng)新，所售商品屬中高檔，大多以O(shè)EM方式定制，以自己品牌進入極難。張瑞敏在考察中發(fā)現(xiàn)，美國市場的洗碗機一般較大，既占地方又笨重。于是，他讓洛杉磯設(shè)計中心專門設(shè)計了一款全塑料迷你型洗碗機。西爾斯一看樣品就動心了，因為在單身貴族或大學(xué)生中很有市場。
2001年2月，美國海爾貿(mào)易公司總經(jīng)理邁克提出，希望海爾能專為老年人生產(chǎn)一種不必探身取物的冷柜。17個小時后創(chuàng)意變成樣品，并以他的名字命名。而后，邁克又在美國海爾工廠改進工藝。4月，“邁克冷柜”登陸西爾斯。進入沃爾瑪?shù)墓适掠悬c神。張瑞敏靠的是一套“組合拳”：通過“以夷制夷”，實施“金角銀邊”、“縱隊進入”策略。
邁克以前在幾家當?shù)卮蠊救芜^職，有非常豐富的市場營銷經(jīng)驗和人脈網(wǎng)絡(luò)。后來，他專門開設(shè)一家公司代理海爾產(chǎn)品。1999年4月，張瑞敏以年薪25萬美元的代價邀其加盟。目的是通過他接近主流市場。
也許是讀過斯諾的書，邁克居然懂得“農(nóng)村包圍城市”。開始找沃爾瑪，沒人搭理。于是，他先搞掂周邊的五六家超市，讓社區(qū)消費者給沃爾瑪“施壓”。然后“勾引”，在那家沃爾瑪?shù)杲?jīng)理的辦公室窗外立了一塊大廣告牌。過了幾天，那經(jīng)理就讓手下打聽“Haier”。邁克接著談判就容易了。
最后打動沃爾瑪?shù)氖牵瑢閷W(xué)生設(shè)計的帶活動臺面的小冰箱。張瑞敏稱之為“縱隊進入”策略。他說：“海爾的產(chǎn)品很多，在人家沒有認同你之前，我若排成一排橫隊，很難進去。如果變成一列縱隊，用量身定制的強勢品種攻壘，相對容易多了。攻壘一旦成功，其他產(chǎn)品即可相繼進入。”他的理論依據(jù)是，加入WTO，最重要的是用戶決定市場規(guī)則。現(xiàn)代信息手段導(dǎo)致信息不對稱現(xiàn)象消失，是用戶而不是企業(yè)來決定市場規(guī)則。用戶要什么，決定企業(yè)提供什么，而不是相反。根據(jù)本土消費文化而設(shè)計的“飄威酒柜”，最能詮釋張瑞敏量身定制的差異化競爭策略。
歐美國家的消費者，特別是上流社會人士，主要喝葡萄酒。葡萄酒不僅對酒具和酒柜要求高，而且飲酒和貯存，對溫度的要求特別嚴格。他們飲酒，不僅是享受，也是交際的需要和生活品位的體現(xiàn)。于是，海爾從組合廚具中把嵌入式酒柜挖出來，設(shè)計一款放在起居室里的自由獨立式新型酒柜。一投放美國市場就大受歡迎。不到兩年時間，海爾從一個產(chǎn)品發(fā)展到12個系列，從第一代發(fā)展到第四代。第四代則是從法國聘請的酒柜名設(shè)計師的杰作，融實用、時尚與歐洲浪漫于一體，2001年榮登美國酒品雜志的封面。據(jù)悉，該產(chǎn)品在美國占據(jù)50%的份額。2001年7月，美國營銷大師科特勒專程到青島訪問。在與張瑞敏探討進入美國主流市場的策略時，他說：“你們實際上采用的是營銷學(xué)上市場測試的概念。第一步是縫隙產(chǎn)品進入，第二步是市場的細分化，第三步是大批量的成長�！�
全球家電三強：研究日本失敗
2001年8月6日出版的《福布斯》雜志，以中國青島海爾“中國走向全球化”為封面標題，報道海爾在美國及歐洲的成功。該雜志根據(jù)2000年全球廚房家電銷量及市場占有率，對全球廚房家電品牌進行排名，海爾位列全球第6大家電品牌。
11月29日，記者問張瑞敏有什么感受�！艾F(xiàn)在還談不上什么得意，就是覺得非常非常辛苦�！彼幕卮鸷屯诵莺蟮慕芸�.韋爾奇如出一轍：“當CEO可不是什么好差事。做GE的CEO是我一生最大的樂事。”
他說：“上個月到日本，主要是探討日本公司為什么突然間從盈利豐厚到巨額虧損�？戳�7家營業(yè)額千億人民幣的世界級家電公司，我最強烈感受到，它們成功以后肥水不流外人田，體量越來越大，沒有及時調(diào)整，無法適應(yīng)外界市場變化。現(xiàn)代家電產(chǎn)品的流行趨勢是‘3S’：小巧、有力、高速(SMALL、STRONG、SPEED)。這種趨勢同樣適用于企業(yè)，因此必須不斷創(chuàng)新。與跨國公司相比，我們在規(guī)模、技術(shù)等各方面差距都很大，惟一的優(yōu)勢就是變化的速度�！�
張瑞敏的目標是世界家電前三名，再過一兩年進入全球500強。距離目標越近，他似乎越急切，越緊張，甚至有些恐懼，如履薄冰式的恐懼。
他聲稱，2001年認真作了兩件事，國際市場和內(nèi)部流程再造。一手抓住了用戶需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈，通過流程再造把這兩者結(jié)合起來，以最快速度滿足市場需求。ERP只是手段，國際化才是目的。
其實，為了同一個目的，張瑞敏在2001年還悄悄干了另外兩件大事：一是把空調(diào)、洗衣機等資產(chǎn)裝進上市公司，進一步拓寬資金渠道；一是斥巨資進入信托、銀行和保險業(yè)，張瑞敏稱，“超過15億，不到20億。”
不過，重要的不是數(shù)字的準確性，而是他的用意。張瑞敏要做消費信貸，以此打通兩大產(chǎn)業(yè)，加快目標進程。他的理由是全球80%的家電公司都這樣作，尤其是他苦苦追隨的GE。在他書房里，張瑞敏拿著《杰克.韋爾奇自傳》說：“剛剛看完。其實，從當青島電冰箱總廠廠長起，我就開始研究GE�！�
杰克是管理界的“老虎”伍茲，所有CEO都想效仿他。他們雖然趕不上他，但是如果仔細聆聽他所說的話，就能更加接近他一些。這是投資大師沃倫.巴菲特的看法。
杰克在中國不乏崇拜者，張瑞敏也許是最真誠最執(zhí)著的一個。(韋恩)
 短信點歌，帶去你真摯的祝福！ 3500條閃電傳情，讓她想不看都不行
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