從1月21日以來，我們對企業核心競爭力進行了全方位的探討，其中有一家企業就是聯想。而張維迎教授也對這個話題給予了高度的關注，并進行過詳盡的分析。那么，當他們坐到一起時，他們對核心競爭力的理解又會發生怎樣的變化呢？

　　曲向東：前兩天張教授跟我們一塊已經談了核心競爭力不同的方面，今天我們又有了一個鮮活的案例，請來了柳總，柳總按照您的理解聯想它的核心競爭力是什么？

　　柳傳志：我們的理解可能一開始跟外邊人的理解不同，比如有些新聞媒體或者有些投資人，經常談的核心競爭力認為是研發能力或者是市場開拓能力，認為聯想就是市場做的好。后來我們研究了半天這東西是我們的核心競爭力嗎？我們覺得好象都不是，我們核心競爭能力就是我們有辦法制定、能不斷產生新的東西。我們認為聯想的核心競爭力是有一個非常好的管理基礎。我們把這個管理理念定成我們的管理三要素“怎么去建班子，定戰略，帶隊伍”別看這都是理念性的東西方法論的東西，它確實指導了我們克服了一個難關又一個難關，在變化的情況下，不斷產生新的競爭能力，所以我們自己就以為這就是我們的核心競爭力。

　　曲向東：這個核心競爭力是能夠保證你不管在任何一個情況之下，在任何一種變化之下，你都能夠把握這個機會。

　　柳傳志：對。

　　張維迎：對中國的企業來講，柳總剛才提管理的基礎非常重要，大量的中國企業管理基礎都沒有產權制度、激勵制度。聯想在中國特殊的情況下，在柳總的領導下建立這樣一種產權激勵制度使得他的領導層能夠專心致志地、真正想著怎么把這個企業一步一步地辦得越來越好，越來越具有競爭力。

　　曲向東：這個核心競爭力對于一個企業來講，它是與生俱來的呢，還是在逐漸逐漸地在發展當中培養起來的？

　　張維迎：我想核心競爭力有些企業是一開始的，好比是比爾·蓋茨他就可能一開始他就具有一個很好的市場。

　　曲向東：一個人也可以成為一種核心競爭力。

　　答：對，是的，如果這個人能夠變成“企業”。

　　柳傳志：我可談不上。

　　張維迎：對聯想來講，跟中國其它企業相比聯想的領導人柳總的這種個人的人力資源，在聯想的成功中起非常關鍵性的作用。

　　柳傳志：重在人我覺得我自己比如說一個重要的一個長處，我在管聯想的時候把自己放在一個主人的位置上，把聯想當作命來看。跟著后面我們有楊元慶、郭為這些人，他們又是把聯想當成命來看，而且他們在下邊又產生出這批人出來，所以我就覺得這套東西本身就是我們的核心競爭力。

　　張維迎：大量的中國企業領導人，我理解就是他本身缺乏一個積極性激勵機制使他應該把這個企業做成最有競爭力的，所以好多的企業領導人他們也可能在提高個人的競爭力，不一定在提高企業的競爭力。

　　曲向東：所以會出現59歲現象或39歲現象。

　　張維迎：對，他只是把企業當作一個自己提升的一個跳板，在國有企業里邊非常的普遍。如果領導人沒有這種楷模的形象，那你就不會有權威，你沒有權威以后，你推動什么，都推動不下去，而且有時候可能下邊有人故意給你搗亂，故意給你制造麻煩。

　　曲向東：所以剛才我們開玩笑說到的柳傳志先生算不算聯想的一個核心競爭力。

　　張維迎：我覺得對任何一個企業來講，企業家最高領導人都是它重要的核心競爭力。

　　曲向東：比如說聯想離開柳傳志會怎么樣？如果有這樣的問題也是很正常的。

　　張維迎：但是這個問題就是說如果一個優秀的企業，一個優秀的企業領導人他一定要培養好自己的接班人，如果一個人沒有能力培養好自己的接班人，就不算優秀的領導人。

　　柳傳志：應該講光說我怎么怎么樣，我確實覺得我的主要能力在哪能產生楊元慶、郭為，他們做的比我還優秀。真心真意講他們確實做得比我好，這我覺得才是我的功勞或者說貢獻之處。我以前跟向東講過這個故事，我接待美國花旗銀行的董事長，他要退休了，退休的時候他到中國來，跟我說，他說對他的評價不是他現在。這個故事我到處講，當時真的給我很大地觸動。所以今天我覺得元慶他們做得更好、確實能力強，這時候我感到那真的是一個我的核心競爭力的體現。元慶他下邊人還有更強的不斷地有強人出來，這時候確實有表現。

　　張維迎：我想對柳總的評價至少等到楊元慶和郭為干的如何，我們才能夠完整地評價他。我們過去看看皇帝，歷代皇帝打出來的沒有問題的總會越來越強，第二代李世民他是跟他父親打出來的也沒有問題。最害怕就是第三代、第四代，他在皇宮里長大的，他沒經風雨見世面，這時候就說他有心把這個國家搞好，但他沒有能力搞好，他可能沒有辦法控制這些太監，沒有辦法控制那些大臣，這時候就可能會出問題了。

　　柳傳志：我們是這么做就是發現了某些好的人送到海外去學習培養，培養回來再來練。

　　曲向東：把他先送出去。

　　柳傳志：對送出去。

　　曲向東：實際上還是你的人。

　　柳傳志：對，他本身有聯想的‘血液’，有這種對聯想的熱愛而且我們看他學習強，送出去將來他再回來他產生感情事業心。實際上是先要有感情。

　　張維迎：麥肯錫他之所以能做到把幾百萬美元的項目可以分開，讓那些沒有任何商業經驗的MBA學生來干，不是說每一個人都厲害，是因為他的組織系統使每個人都在其中發揮一點作用，這個能量就不得了。

　　曲向東：所以在這里頭組織系統應該是一種核心競爭力。

　　張維迎：對，所以一流的企業說得完整一點就是一個諸葛亮領導三個臭皮匠，三個臭皮匠加起來又是一個諸葛亮，所以他有兩個諸葛亮。三流的企業一個臭皮匠領導三個諸葛亮，三個諸葛亮加起來又是一個臭皮匠，所以有兩個臭皮匠。如何做到這一點，那就是你企業有一整套的管理激勵文化制度等等的。我強調就是說企業家是非常重要，但你如果沒有能力利用別人的能力，沒有辦法把那些普通的人派到大用處的話，那你可能不會長久發展，尤其好多的管理工作。實際上就是你怎么把非常復雜的東西變得越簡單化你越有競爭力。

　　核心競爭力：種草，還是栽樹

　　在外界看來，聯想的核心競爭力是它的研發能力，是它的市場開拓能力，但是柳傳志不這么認為。他覺得聯想的核心競爭力是它有一個非常好的管理基礎，有一個不斷產生新東西的體制。而在這些看似簡單的理念背后，卻包藏著許多并不簡單的內核。

　　曲向東：所以我們現在能夠遞進一步假設我們解決了體制問題，假設我們企業的領導人跟這個企業命運是一致的，它的利益也是一致的，在這個基礎之上怎么樣去培養你的競爭力，包括柳總你們是從一開始就意識到一定要把聯想培養成一個品牌，使這個品牌成為今天的一種競爭力。這個意識是什么時候開始有的？

　　柳傳志：應該如實講，想產生自己的產品品牌，是想的比較早的，正是因為想的清楚以后根據我們當時的情況，我們沒本事那么做，我們沒有那么多資金，也沒有那樣的技術實力，所以我們走了一條貿工技的路。我們先給人家去賣東西，通過這個積累資金學習方法，然后一步步往這兒走，這就說明什么呢？說明實際上當時我們懂得去制定戰略，像中關村好多企業在當時跟我們一起的時候，不少企業都是很輝煌或是做得差不太多。

　　曲向東：有很多企業名頭當時比你們還響。

　　柳傳志：那當然，當時兩通兩海要比我們響多了，但是后來因為環境變了，情況變了以后，它們戰略跟不上。因此我覺著不是說別的，制定戰略本身它是個能力，怎么能夠去制定戰略呢？你能不能有這套方法呢，另外戰略制定以后到底怎么去執行的問題。

　　張維迎：實際上在聯想據我所知，在創業的時候用你們自己的話講，是腳踏西瓜皮能滑在哪兒就滑在哪兒。但是你不可能老滑下去，所以在一定的時候，你就一定要有長遠的遠景。這個遠景指導下，為了以后更好地發展而不是像有些企業可能現在抓住一個賺錢的機會，不斷地、狠死命地賺錢，賺到這個機會一失去以后，哪兒賺錢就不知道了。

　　曲向東：盡管可能聯想也曾經有過腳踩西瓜皮，滑到哪是哪的這種情況，但是在滑的過程中你大目標一直是沒有動。

　　柳傳志：心里其實是明白的，心里也是明白滑我是迫不得已，只要我一旦我要抓住機會趕快我從西瓜皮上站起來了。

　　曲向東：這會不會是一個能不能抓住機會，能不能去應付變化根本的區別？

　　張維迎：分析自己的優勢是什么，市場需要什么，把這兩個結合起來，非常重要。

　　柳傳志：而我們現在中國企業特別需要注意的是什么問題呢？就是目標本來挺明確想成為一個國際品牌企業，但是要為了實現這個目標，你必須循序漸進，這點我覺得挺重要。

　　張維迎：所以企業領導人你有未來的戰略能夠保證人家的預期實現，你就有競爭力，你不能保證這一點，人家來你這兒就當作一個旅館，住一晚上就不會有競爭力。

　　曲向東：品牌就是一個企業的核心競爭力，是一個非常重要的核心競爭力。

　　張維迎：它是一個非常重要的體現，不是說你成天嘴上叫品牌，而像我們國內經常說樹品牌，政府要定什么是名牌，這完全是不適應的，品牌就是在消費者心目中的形象，而不是政府的大印。

　　曲向東：也就是說如果企業在市場表現當中有一個非常強有利的品牌，能夠說明你這個企業是有核心競爭力的。我們請張教授用理論的方式來表述一下，來看核心競爭力應該是一個什么東西，為什么它能保證你有一個強有利的品牌？

　　張維迎：需要品牌是因為買的人和賣的人之間有信息不對稱，信息不對稱越嚴重品牌越重要或者簡單地說越容易騙人的東西品牌的價值越高。比如像土豆它就沒有品牌，因為它不容易騙人，但電腦它就需要品牌，為什么？因為它容易騙人，但是懂電腦的人一般不太買品牌機，因為他懂，你騙不了他，所以他自己買些零件就組裝了，這樣就是說因為我們傻我們才依賴品牌，但是廠商不可能把我們傻當做好欺負的一種辦法。正因為我傻你品牌才有價值，那么你怎么維持這一點就非常重要。我依賴你，你短期內騙我一把，你可以賺好多錢，但失去了我的依賴以后，即使你以后真好了，我也不會再去買你的東西了。

　　曲向東：會一陣風就過去了。在外界認為聯想的品牌會成為聯想的一個競爭力，它需要哪些因素才能構造成這樣一個品牌呢？

　　柳傳志：我覺得品牌是一個信譽的長期的積累，信譽里包括了對產品的性能、產品的質量、你的服務，對直接客戶、間接客戶的(間接客戶就是代理商)，對供應商的合作伙伴，對銀行的、對社會的，綜合起來長期形成它就會形成這個(信譽)。有一次跟所有代理商開會的時候，代理商本來都是應該很牛，代理商說我是你的客戶，代理商能跟聯想形成一種什么樣的關系呢？有一天元慶組織他們半夜4點鐘起來到天安門去看升旗，大家在那發表感想，晚上4點鐘天寒地凍地過去這是一種什么感覺。

　　曲向東：所以這就有一個問題了，就是聯想在跟代理商的談判當中為什么會這么有地位？

　　張維迎：這個是逐步積累起來的，品牌在消費者、供應商、雇員心目中的形象，但是它是靠內部的好多管理支撐的。好比說你答應給人家供貨，到時候你這個管理系統、庫存系統跟不上的話，(貨)到不了，你這個信譽就沒有了。

　　柳傳志：跟不上你就真的就要罰錢，你真的就這么做這才能行。信譽有的時候不是一種主觀意識，意識和能力結合在一塊的事，有好多人說我想遵守諾言，最后他做不到，他頂多自殺，他沒這個能力呀，對不對。

　　張維迎：我要特別強調一點就是我們現在大家談品牌信譽，好象只談的是你在消費者心目中。其實一個成功的企業你的供應商、你的雇員同樣的重要。銀行甚至你的競爭對手面前的信譽都非常重要，如果你采取一些不正當的手段跟對方競爭的話，那么對方會報復你，你也不會有很好的信譽，可惜就是說我覺得現在中國的好多企業它經常利用損害它在供應商面前的信譽，損害它在員工面前的信譽來維護它在客戶面前的信譽。

　　曲向東：它把信譽單純地理解為只是對客戶了。

　　張維迎：對，所以過去為什么像鄭州亞細亞垮臺了，一個重要原因是它在客戶面前拼命樹立信譽，但是它在員工面前沒有信譽。

　　曲向東：它在客戶面前可能很體面。張維迎：從這個意義上，品牌問題、信譽問題最終都依賴于體制基礎，沒有體制基礎你企業領導人只有種草的積極性，沒有栽樹的積極性。是種草，還是栽樹，道理其實很簡單，不是嗎？

　　經濟半小時記者/田梅

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