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越來越多的企業開始關心和談論“大規模定制”，以為其中包含著巨大商機。然而，調查研究發現，它的有效性、適用度是值得質疑的。對產品和服務的差異化需求是具有普遍性的，但“大規模定制”只是滿足這種需求的方式之一，而且是可行性相當有限的一種方式。許多被標榜為“大規模定制”的生產，實際上要么屬于小規模定制，要么屬于大規模生產具有可調幅度的產品。企業在啟動“大規模定制”戰略之前，必須留意——
王鐘山
大規模定制是一個令人困惑又令人激動的概念，因為它是由以前認為不可調和的兩個概念組成的：大規模生產和個性化定制。長久以來，人們在下述兩個戰略之間進行艱難地權衡和選擇：要么提供大規模地生產的標準化的低成本的產品或服務，要么提供客戶化的或高度差異化的小規模生產的產品或服務，當然成本相對也較高。換言之，人們必須在高效率的大規模生產和特殊的創新性產品之間二者擇一。然而，大規模定制宣布：不用權衡了，在互聯網和計算機技術的幫助之下，我們可以同時實現上述兩個目標，用低成本大規模生產的產品滿足來客戶個性化的需求。
然而，自從約瑟夫?派因(Joseph PineⅡ)1992年出版《大規模定制——商業競爭的新前沿》(Mass Customization--The New Frontier in Business Competition)一書，1993年與人合作在《哈佛商業評論》發表論文《使大規模定制發揮作用》(Making Mass Customization Work)以來，已近十年時間已經過去了，真正實現了大規模定制的企業和產品種類都非常罕見！個中緣由在于，大規模定制事實上要求企業具有一些獨特的運作能力，而且也不是對于所有的產品都適合。
大規模定制系統三個關鍵的能力大規模定制系統需要三個關鍵的能力：客戶需求采集(Elicitation)、生產流程的柔性(Process Flexibility)以及物流(Logistics)的支持。
在大規模定制系統中需要采集客戶以下四個方面的信息：客戶的身份，如名字和地址；客戶對所提供的可選擇的菜單的選擇；物理性的測量以及客戶對模型的反應。客戶需求采集非常困難，原因在于：第一，客戶往往不知道他們真正要什么，他們很容易被商店的貨架上或網站的網頁上大量的可選項給弄糊涂,約瑟夫?派因稱這種現象為“信息超載”；第二，為客戶提供的可選擇的菜單也并不是一件易事，因為必須通過這個可選的菜單收集到客戶真正的需求，這一方面是科學，另一方面也是藝術。道?瓊斯所提供的大規模定制服務就被指責為：如其說它是以客戶所要求的方式將客戶真正所需要的產品傳遞給他們，還不如說是道?瓊斯將自己認為的客戶化的產品灌輸給其客戶；第三，目前，物理性測量大多是采取成本高昂的手工系統來實現的。例如，如果想得到定制的列維?斯特勞斯(Levi Strauss)牌的褲子，首先你要到列維?斯特勞斯的商店里選擇你想要的式樣和布料，并且試穿一件或多件樣衣，然后商店的員工再將你的信息錄入到計算機中。當然其中的一些程序將來可能采用自動的系統，如列維?斯特勞斯公司正在試用一種光學掃描器來測量人們的身體尺寸，目前這種設備仍然處在試驗階段，并且其進展很慢而也需要較大的投入。
生產流程的柔性的創新包括模塊化設計、精益生產、信息技術以及數控制造設備的使用。但不幸的是，并不是所有的產業都同樣能分享這些革新。而且，對于每一個產業來說，也只有某些特定的流程達到了足夠的柔性，因此只有某些特定的產品特性能夠客戶化。例如，列維?斯特勞斯公司就沒有提供顏色定制的服務，因為現有的印染技術還不能支持大規模定制。有趣的是，1998年的一個調查顯示，四家自行車生產廠家提供了完全不同的四種個性化定制服務，而造成這種現象的部分原因是它們各自擁有不同的專門的流程技術。一個流程能否進行大規模定制關鍵在于這個流程中包括幾個維度，維度越多，進行大規模定制就越困難。只有一個維度的高爾夫球球桿是最成熟的大規模定制的產品之一，它對于客戶和生產廠商來說最關鍵的信息都只有一個，即球桿的長度。在只有一個維度的時候，流程具有相當高的柔性，也易于適用數控技術。但是當一個流程達到或多于三個維度的時候，其柔性就會很差。例如，數控機床雖然能生產三個維度的產品，但是這種產品必須是旋轉對稱的，如棒球和桌子腳等。
物流并不僅僅是困擾大規模定制的一個難題，事實上它也是進行所有的電子商務(如B2C、B2B等等)所面臨的問題。例如，在1999年圣誕節期間，甚至Toys“R”Us(一家特別擅長傳統分銷的公司)也經歷了其分銷系統的崩潰。當然，電子物流技術(包括互聯網、自動庫存系統以及包裹送遞服務等)的發展，將會使得物流越來越適合大規模定制的要求。今天物流業所面臨的挑戰也正是象聯邦快運和UPS這樣的第三方物流企業的機會。
一個大規模定制系統要發揮作用，不是說客戶需求采集、生產流程的柔性以及物流這三方面單獨發揮其功能，而是三者必須緊密聯系形成一個整體。
誰需要以及誰會提供定制化產品大規模定制的狂熱的支持者聲稱任何人在任何地方任何時候都有定制化的需求，然而，我們看到，支持這種說法的證據不過是一些傳奇性的故事。一個關于在線的定制汽車的例子并不能證明這種事情會有龐大的市場。我們應當問一下，什么樣的定制產品今天有市場，以及它為什么有市場。
大多數的定制產品基本上是一些新奇的事物。它們的出現在于其娛樂價值和令人感到新奇。例如在肥皂上刻上你的名字或者在餅干上畫上你的頭像等。這種產品的價值從本質上看肯定只是曇花一現。
客戶當然也會需要差異化的產品，但是人們在這個產品的某些特性上的偏好必需有明顯的不同，唯有如此，定制才能真正為客戶創造價值。服裝業是一個典型的例子，人們對服裝是否合身非常看重，并且區別也相當明顯。
一個市場是否具有商業價值必然要考慮其容量，因此任何一種產品如果具有更為定制化的特色都會賣得更好的假設，完全是一個錯誤。
今天，我們確實能夠找到一些定制(但不是大規模定制)的產品，但是并沒有一種是大規模生產的。現在那些聲稱自己在大規模定制產品的公司其實都是小規模生產定制化的產品。約瑟夫?派因在《大規模定制》中所提到的大規模定制產品或服務，事實上不是小規模定制就是多樣化的一些產品或服務。
只是滿足差異化需求的一種方法我們不應該被大規模定制的美麗的光環所迷惑，因為它存在許多局限性：首先，它要求生產技術高度的柔性，發展這種技術成本高昂并且相當費時，而且一些流程相對更易數字化和柔性化，如信息處理、印刷以及裁剪鋼材做高爾夫球桿等；其次，它需要一個高度精密的系統來采集客戶的需求；第三，它需要一個強大的客戶導向的物流系統；第四，人們并不愿給任何定制產品額外付錢。
大規模定制實際上只是滿足客戶差異化需求的一種方法。傳統的大規模生產也同樣可以通過提供幾種不同的產品和可以調節的產品來實現。可調節性的產品是一個單一的標準化的產品，它完全可以利用傳統的大規模系統生產和分銷。事實上，幾年以前，人們在談論定制汽車的時候，豐田公司甚至在其豐田汽車城的展示中心建立了一個汽車座位測量的模型，但是它從來也沒有派上用場。相反，可調節座位發展極為迅速，因為與定制的座位相比，它更為便宜。另一個例子是辦公設備。一套桌椅有十幾種組裝方法，其用戶手冊對之進行了詳細的說明，因而用戶可以根據自身的要求組裝成不同的高度和形狀。約瑟夫?派因本人也指出，吉列(Gillette)并沒有試圖開發各種各樣的產品以適應不同的面部輪廓的各個細分市場，而是推出了傳感器剃須刀，這種產品本身就能滿足個性化需求。
任何企業考慮實施大規模定制的戰略時都應當仔細分析在客戶需求采集、生產流程的柔性和物流這三方面自已的能力，以及將三者整合形成一個整體的能力。我們應當投資于那些具有潛在增長性和巨大定制需求的產品。是否這些產品具有一些客戶有明確偏好的特性？與這些特性相聯系的關鍵流程是什么？這些關鍵流程目前柔性如何？通過自己的努力又能將該流程的柔性提高到什么程度？產品多樣化能不能滿足客戶的個性化需求？產品能不能進行重新設計而使之具有可調節性或者本身就能實現個性化？新的信息技術能給這種差異化帶來什么機會？對這些問題的研究將問答你是否要實行大規模定制的戰略。
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