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任正非
日本經濟怎么了
戰后，日本20世紀50年代經濟主要靠軍需訂貨和美國的扶持起步，六、七十年代在機電產品制造業上，日本是世界的中心，那時的附加值主要在制造業上。在此基礎上，日本經 濟迅速起飛。冷戰結束后，美國迅速把軍工技術轉向民用，促成了信息技術的迅猛發展。由于信息技術進入工業體系，其產業的附加值很快轉移到核心技術研發以及銷售環節，制造業開放成為競爭劇烈而獲利微薄的合同制造，以制造為競爭優勢的日本受到了重創。
以批量生產、批量銷售、物質生產效率甚高的70時代，日本經濟的成長率約10%；80年代后，以混合創新、知識生產率為中心的環境發生變化，日本企業的體制，并沒有隨之變化，很快便由世界經濟中心滑向利益圈的邊緣，成長率不大于4%；90年代以后，在以市場經濟全球化，知識價值增值，信息化社會的大發展環境下，日本企業的體制仍然沒有根本改變，一下子被拋到這種經濟圈的外面，成長率約2%左右。日本企業曾經大為成功過，但企業不可能靠一種體制實現長期持續增長。華為曾經成長過的模式就這么可靠嗎？也值得我們反思。
在日本經濟飛速發展的時期，美國視日本與德國為假想敵。他們認真研究了日、德的弱勢。針對日、德的封閉政策，美國實行開放的政策，采取的是引進世界優秀人才到美國工作，引進所有國家的先進技術，炒旺股市，吸引全世界的資金。而且日本相對是單一民族的國家，內部缺少競爭，人民的收入水平較為平均，也抑制了創新。日本雖然早已參加W TO，政府的開放，不等于市場的開放，日本人民的愛國情結，使外國企業與產品在日本發展困難，例如媒體前些年廣為宣傳的日本人民出國也多乘日航班機(當然日航服務好是一個原因)，甚至出國旅游也帶著日本的大米和醬油。因此，外國企業在日本的發展不足以激活日本的內部競爭。只有激烈的競爭才會促使創新，日本在創新上是不足的，使原有的優勢不能持續下來。
現階段使日本制造業走入困境的是創新不足，真正拖累日本經濟是由于日本房地產業的大量壞賬。日本在經濟騰飛的年代，田中角榮提出了日本列島改造計劃，由于當時日本企業與人民都很有錢，島國的土地資源又少，一下子地價暴漲，房產暴漲，連續幾十年的興旺，地產歷年投入不低于幾百兆億日元。當金融危機到來時，加上制造業創新乏力，收益銳減，一下子地產就大幅跌價，使擁有地產的公司，許多成為了負資產，債務累累。這些地方公司的錢主要來自銀行，銀行也有被拖垮的危險。不去掉這些不良債務，企業就翻不過身來。當然，日本當時若乘著經濟繁榮的時代，實行多元文化，大量引進人才，振興教育，破除平均主義，促進內部的競爭，把凝聚力耗散掉，激發出新的能量，使制造業的雄風依舊，地產業再實行逐步收縮的方式，經濟也不一定會垮下來。
與日本國情顧問竹內倫樹教授的交流，對我啟發很深。日本不乏有識之士，他們真正理解日本的國情，清楚日本的病癥所在，也明白日本走出困境的必由之路。相信他們目前遇到的困難，是結構調整上的困難，他們一定會重新走向振興之路。
相比日本，中國的經濟發展有很大的優勢。日本基礎設備十分完備，找不到什么地方還需要建設；日本的環保十分優秀，這么一個工業化國家，環保如此之好，是令人羨慕的，環保投資也找不到投入的地方；人們普遍比較富裕，教育也比較發達，啟動內需真不知道從何入手。而中國經濟正在興起，不說西部，就說東部基礎設施也十分不完善；東部的環保還不知要投入多少，才會重回青山綠水；不說西部還有尚未脫貧的人，就是東部下崗工人，都有待生活改善；十二億人民居者有其屋，以及良好的公共交通體系，不知要投入多少才能解決。全國十二億人受教育，提高全民族文化素質的工程就十分巨大。減輕農民負擔，由國家來建設多媒體的農村中小學，就需要數千億，更何況把現在的大學建成現代大學，還不知道有多大的投資機會。因此，中國的啟動內需，一旦社會各方面的力量投入，成為持續不斷行為，中國至少有二、三十年的高速發展機會。不過在發展中要注意一旦富裕起來后，可能產生的福利社會的動力不足問題，提早預防，就不會出現日本出現的問題。目前，加拿大、北歐這些福利國家都遇到稅收過高、福利過好、優秀人才大量流失的困境。我們認真研究吸取經驗教訓，就會持續有效地發展。
日本企業遇到了什么困難
我們訪問的是實業型公司，這樣的公司相比其他類型的公司好一些。產品還在市場上有銷售，現金流還能轉得動。只是八年的經營成長曲線是一條平線，幾乎沒有增長，工資總額也幾乎沒有增長，甚至還略有下降。
日本企業面臨的三種過剩，沉重的壓在企業的頭上，使之調整困難。這三種困難是雇傭過剩、設備過剩和債務過剩。這三種過剩的調整，涉及機構改革、結構及產業重組，向發展知識創新產業過渡，以及培養核心經營能力和向速度經營的轉變。過去的日本企業體制，束縛了這種轉變，使之困難重重。日本企業真正感到了，不是做什么事好，做什么事不好，關鍵在于有無核心競爭力。
如果，華為的增長速度大幅減慢，日本企業的三種過剩都會在華為出現。沒有及早的認識和充分的思想準備，就會陷于被動。
隨著日本企業長時間不吸收新員工，員工平均年齡逐步增大，人才結構由寶塔型轉向紡錘型，優秀的人才少，新生力量少，年齡大的一般員工多，使企業缺少活力，而且工資成本較高。由于人才的流動減弱，職位相對凝固，使創新明顯不足。
日本企業的內部改革滯后，國內企業競爭不激烈，企業內部員工也缺少必要的競爭。迫切促使企業改革的內因、外因，并沒有因為經濟不景氣凸顯。日本企業完全靠自身力量實行較大的改革，十分困難。如前所講，日本是一個治安很好，生活很舒適、穩定的國家，盡管八年未漲工資，并未足以威脅消費，人們比較安于現狀的生活，日本人連留學都很少出去。這種安定，也不利于迫使企業痛下決心進行改革。
盡管他們已廢除了年功序列制、終身雇傭制，加強了績效考核，日本企業現在內部也開始進行改組，重新劃分結構，從一個大公司什么都干，逐步收縮到幾大領域，然后這幾大領域財務獨立，共同品牌，使核算目標清晰化等等，但觀念和文化的慣性使這種變革的努力見效不大。
日本企業也開始推行員工持股制度，激活和推動員工之間和企業之間的相互競爭。日本的法律原先是不允許員工持股的。但日本企業在根本的競爭力提升上并沒有有力度的行動。治標不治本，深層次的問題依然存在，苦熬是熬不出頭的。
因為日本一貫比較求穩，導致企業經營者年齡偏大，決策過程過于謹慎。許多重要決策必須一致通過，少數人通不過，要做工作，甚至有時做不通就拖著，這種決策的安全性拖累決策的及時性。過于民主的決策體系并不一定是好的。
日本的企業相比亞洲其他國家就已經比較國際化，但他們總結他們的失敗之因時，還是說他們不國際化。想想華為比松下、NEC的國際化還差多少，有什么可以值得盲目自豪的。亞洲企業的國際化本來就難，我國在封閉幾十年后，短短20年的發展，還不足以支撐國際化。華為的國際化步伐更難，僅僅因為大量的外籍員工，讀不懂中文的文檔，大量的國內員工英文也沒過關，就足以看到華為的國際化是多么的困難。如果不克服這些困難，華為也可能是曇花一現。
日本政府也決定在2003年之前，處理完不良債務，把33兆億日元的債務從銀行買過來。實行小政府，確立地方分權。進行稅制改革，降低所得稅，提高消費稅。實行教育改革，改變過去的平均教育法，采取因材施教的分類教育的政策，開發人的潛能，提高年輕人的創造力。改革社會保障制度，引進美國的社會保障制度。加強IT建設，以信息化帶動工業化，為企業的進一步改革打下基礎。
華為怎么辦
有人將企業比作一條船，松下電工就把自己的企業比作是冰海里的一條船。在松下電工，我們看到不論是辦公室，還是會議室，或是通道的墻上，隨處都能看到一幅張貼畫，畫上是一條即將撞上冰山的巨輪，下面寫著：“能挽救這條船的，唯有你。其危機意識可見一斑。在華為公司，我們的冬天意識是否那么強烈？是否傳遞到基層？是否人人行動起來了？
華為還未處在冬天的位置，在秋末冬初，能認真向別人學習，加快工作效率的整體提高，改良流程的合理性與有效性，裁并不必要的機構，精簡富余的員工，加強員工的自我培訓和素質提高。居安思危，也許冬天來臨之前，我們已做好了棉襖。
華為成長在全球信息產業發展最快的時期，特別是中國從一個落后網改造成為世界級先進網，迅速發展的大潮流中，華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身并沒有經歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機的考驗。因此，華為的成功應該是機遇大于其素質與本領。
什么叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著。這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。
華為經過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構成我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。
我們有許多員工盲目地在自豪，他們就像井底之蛙一樣，看到我們在局部產品偶然領先西方公司，就認為我們公司已是世界水平了。他們并不知道世界著名公司的內涵，也不知道世界的發展走勢，以及別人不愿公布的潛在成就。我們這個民族從來沒有站起來過，稍微一站起來，就有了盲目地樂觀，不切實際地自豪。華為在這方面更年輕、更幼稚、更不成熟。
華為組織結構的不均衡，是低效率的運作結構。就像一個桶裝水多少取決于短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如：我司初創時期處于饑寒交迫，等米下鍋。初期十分重視研發、營銷以快速適應市場的做法是正確的。活不下去，哪來的科學管理。但是，隨著創業初期的過去，這種偏向并沒有向科學合理轉變，因為晉升到高層干部多來自研發、營銷的干部，他們在處理問題、價值評價時，有不自覺的習慣傾向。以使強的部門更強，弱的部門更弱，形成瓶頸。有時一些高層干部指責計劃與預算不準確，成本核算與控制沒有進入項目，會計賬目的分產品、分層、分區域、分項目的核算做得不好，現金流還達不到先進水平……。但如果我們的價值評價體系不能使公司的組織均衡的話，這些部門缺乏優秀干部，就更不能實現同步的進步。它不進步，你自己進步，整個報表會好？天知道。這種偏廢不改變，華為的進步就是空話。
華為由于短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請示，僵化教條地執行領導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽，成為對事負責制的障礙。對人負責制與對事負責制是兩種根本的制度，對人負責制是一種收斂的系統。對事負責制是依據流程及授權，以及有效的監控，使最明白的人具有處理問題的權力，是一種擴張的管理體系。而現在華為的高、中級干部都自覺、不自覺地習慣于對人負責制，使流程化IT管理推行困難。
職業化、規范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習慣于埋個地雷，端個炮樓的工作方法。還不習慣于職業化、表格化、模板化、規范化的管理。重復勞動，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。我看過香港秘書的工作，有條有序的一會就把事做完了，而我們還要摸摸索索，做完了還不知合格否，又開一個小會審查，你看看這就是高成本。要迅速實現IT管理，我們的干部素質，還必須極大地提高。
推行IT的障礙，主要來自公司內部，來自高中級干部因電子流管理，權力喪失的失落。我們是否正確認識了公司的生死存亡必須來自管理體系的進步？這種進步就是快速、正確，端對端，點對點，去除了許多中間環節。面臨大批的高中級干部隨IT的推行而下崗，我們是否做好了準備。為了保住帽子與權杖，是否可以不推行電子商務。這關鍵是，我們得說服我們的競爭對手也不要上，大家都手工勞動？我看是做不到的。沉舟側畔千帆過，我們不前進必定死路一條。
華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數得清楚……
但只要我們不斷地發現問題，不斷地探索，不斷地自我批判，不斷地建設與改進，總會有出路的。就如松下電工昭示的救冰海沉船的唯有本企業員工一樣，能救華為的，也只有華為自己的員工。從來就沒有什么救世主，也沒有神仙皇帝，要創造美好的明天，全靠我們自己。
冬天總會過去，春天一定來到。我們乘著冬天，養精蓄銳，加強內部的改造，我們和日本企業一道，度過這嚴冬。我們定會迎來殘雪消融、溪流淙淙，華為的春天也一定會來臨。
創業難，守成難，知難不難。
高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者才能生存。(華為集團供稿，題目為編者所加，有刪節)
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