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不久前，華潤啤酒曾經在北京邀請了十幾位專家和分析人士為其指點并購戰略和擴張模式，管益忻、耿兆林、劉紀鵬等經濟理論家的參與從一個側面透露出外界對華潤啤酒擴張模式的懸疑。
和青島、燕京站在一起，僅僅做了8年啤酒而且還沒有自己品牌的華潤顯得有些底蘊不足，因此，當這個懷揣資本利劍的大鱷鯨吞南北24家啤酒廠，以超過350萬噸的產能一舉成 為啤酒“老二”時，有輿論稱華潤對啤酒市場格局的布控是資本對品牌的暫時勝利。
就是在那次“華潤啤酒發展現象研討會”上，香港華潤集團總經理寧高寧表露出這樣的心情：“認為我們只是有錢，沒有管理，這是對我們不了解。”他想告訴人們，在資本光輝之外，華潤具有著一個強勢企業的戰略設計和管理技術。資本的做點
1993年成立的華潤啤酒集團有兩個頗有聲名的大股東，一個是入選恒生指數成份股的華潤創業，其背后是總市值30億美元，名列香港四大紅籌股之一的香港華潤集團，另一個是位居全球五大啤酒公司之列的SAB釀酒集團，素以質量和工藝技術管理嚴格著稱的SAB是倫敦證交所的績優股，年營業額近42億美元。
這樣顯赫的出身使“資本”成為華潤啤酒最耀眼的元素，在不久前并購四川藍劍集團一役中，出手就是5億元，合資金額達到20億元，這樣的投資力度足以令產業集中度極低的國內啤酒業瞠目。華潤啤酒集團總經理王群在接受記者采訪時稱：如今啤酒行業間的購并，表面看是“圈地”，其實是一場資本戰。事實上，正如一些分析人士所預言的，隨著華潤的大舉發力，國內啤酒市場的競爭進入了資本戰階段。
對于華潤來說，將“圈地”作為其資本的著力點正是寧高寧的老謀深算。寧曾對媒體說，占據行業地盤是很重要的，“我們買完藍劍后，一年生產45億瓶啤酒，等中國GDP增長，啤酒一瓶加一毛錢我就賺4.5億元，加兩毛錢就賺9億元，關鍵是看有沒有架構在這，到時候再來布就貴了。”但即便如此，“圈地”并沒有成為華潤啤酒輕視利潤的理由。因為在國際資本市場的監視下，華潤啤酒必須遵循著收獲——贏利——回報股東的行事原則，在華潤的“資本經”里，一切工作的終極目標是實現資本的本性要求，用華潤啤酒市場總監劉洪基的話說，“利潤是硬邦邦的。”因此，華潤欲借資本之力實現的是做“最賺錢的啤酒企業”這個夢想。本著這樣的出發點，華潤啤酒對資本進行嚴細管理，王群告訴記者，這正是華潤麾下的十幾種啤酒品牌能在其各自的區域市場中穩居第一的奧妙所在。據說，在華潤啤酒的每一個分廠，刷瓶子都要比別人省幾分錢，而可供對比的數字是，幾年來，華潤啤酒技術改造投入達到15億元，市場調研每年花費上百萬美元。
對于國內啤酒市場的整合大勢來說，去年三大企業的兼并戰僅僅是拉開序幕，寧高寧曾表示，“以資本整合市場的游戲才剛剛開始。三年后，華潤創業在內地的資產應該達到500億元左右，凈資產要到200億元。”在緊緊圍繞資本進行企業管理和經營決策的過程中，華潤將可能為啤酒業帶來的影響，恐怕還不僅僅是資本的勝利。
整合是這樣進行的
華潤啤酒的上上下下都非常喜歡用“整合”這個詞來描述他們正在從事的事業。據王群介紹，華潤啤酒每年都要做一項頗為龐大的工作，就是將中國所有主要省份按照一定的指標進行綜合評估，分為優先進入區域、可以進入區域和暫不進入區域，之后再依此指定收購戰略。在華潤的決策者看來，并購的目的就是為了整合。
華潤的整合不僅僅是資金注入。寧高寧曾對媒體說：“現在看來，我們進去之后真正帶進去的東西，一是資本，更換了設備，提高了產品質量。二是體制優勢，華潤出身香港，奉行的是香港企業的經營理念和方式。三是專業管理能力，我們收購后，90%的企業要換一把手，換上的人很多就是我們招來的職業經理。”在寧高寧看來，華潤不僅僅善玩資本。
與青啤或者燕啤的整合不同的是，華潤的并購對象無不是每個區域市場中數一數二的名家或者高手，因為在缺少成熟的啤酒企業管理團隊積淀的情況下，收購成熟企業無疑比從零做起更節省管理成本。盡管如此，對于被并購的企業，華潤啤酒還是要建立一套并購后的“規定動作”，引進先進設備、擴產改造、用華潤的經營理念改造管理體系、培養人才……
在整合管理中，華潤堅持四個統一的原則：統一的人力資源管理、統一的市場管理、統一的質量控制、統一的采購。王群介紹，華潤啤酒的干部制度實行“當地化”策略，現在集團的高層構成中35%是在合資收購時已經在此級別上工作的，25%從原企業中提拔，39%從社會上招聘。
華潤啤酒集團力圖通過對市場、財務、采購、質量和人力資源的統一管理來控制下屬企業，但也有分析人士提出，華潤啤酒對并購企業實施的高層換血可能破壞經營管理的連續性，更重要的危機在于，和所有的并購企業一樣，華潤啤酒面臨著文化融合的問題。
不打品牌也是策略
幾天前，青島啤酒?600600?總經理金志國稱，明年青島啤酒百年大慶之時實現進入世界啤酒十強的奮斗目標。為此，今年青啤產銷量要達到300萬噸，其中青島啤酒主品牌的產銷量將達80萬噸。聽到主要競爭對手的此番雄心不知華潤啤酒做何感想，因為至今，華潤啤酒雖然產量已近300萬噸，卻并沒有創建一個統一的全國品牌，而這一點，正是業內對華潤啤酒發展后勁的質疑之一。
據了解，早在與SAB合作之初，雙方商討過品牌問題，商討的結果是，中國啤酒消費“退瓶子”的特點決定了其地域性很強，而另一方面，這助長了各品牌安于現狀，缺乏來自統一市場的充分競爭，因此，華潤選擇從區域性壟斷做起，回避做“沒有意義”的全國品牌。用華潤啤酒一位負責人的話說，現在中國單品銷售量最大的啤酒品牌仍大部分集中在一個小范圍區域內銷售，而且銷量只占中國啤酒消費量的3%，“這個規模并沒有太大意義。”
事實上在目前的階段，統一品牌對華潤啤酒這個以“整合者”姿態進入行業的“外來戶”來說，也是可遇而不可求的。兩年前，華潤曾經投入40萬美元進行了一次中國啤酒消費者行為調查，得出的結論是，在同一區域內做統一品牌可行，在存在市場和消費文化差異的區域間強求統一是有風險的。就這樣，藍劍、雪花、華丹、萊格等十幾個在區域市場的執牛耳者共同舞蹈在“華潤”的平臺上，有媒體透露，華潤已經明確表示不會急于做全國性品牌。但在不久前那次與藍劍的合作簽字儀式上，華潤創業總經理閻飚表示：“合資公司將在3年內將藍劍打造成一個全國品牌。”
目前還很難猜測“藍劍”是否會成為華潤打造全國品牌直搗“敵軍”的一支長矛，明確的只是，打造全國性品牌一直是華潤啤酒努力的方向，如果對藍劍的運作可以在3年內成功，意味著華潤啤酒實現了有一個夢想。
實際上，做各個區域的第一名只是華潤啤酒為做全國品牌走出的第一步棋。華潤啤酒集團內部有一個“蘑菇狀發展”的思路，東南西北四處播種，到了適當的時候，再全國連起來形成全國性品牌。這個思路的核心在于品牌“滲透”而非品牌“空降”。寧高寧去年末曾對媒體稱，“再在南中國、上海一帶買幾個廠，華潤全國布局就已經完成。”華潤啤酒品牌整合的黃金時期也該始于那時，也許如現出任華潤藍劍董事長的王群所說：“若干年后，中國啤酒市場中一定會有屬于華潤啤酒集團的真正的全國品牌，而且可能不止一個。”
王旗
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