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最近管理書市上最火熱的是GE退役的董事長及CEO杰克·韋爾奇展示給各位經(jīng)理人的一本圣經(jīng)。所謂經(jīng)理人的圣經(jīng)也許是出版商的炒作，但是，一本巨額稿費的400多頁的自傳的確不是一個一般人的自傳。
然而這樣一本被中國中央電視臺2001年十大經(jīng)濟人物都爭相傳看閱讀的著作還真不能稱為一本世界經(jīng)理人的圣經(jīng)。如果按照杰克在書中介紹的將員工分類的方法用在對此書的評 價上，不過就是一個“B”。
第一個質(zhì)疑，在該使用“我們”的稱呼的時候，他總是喜歡稱呼“我”。在書中常見到這樣的語句。“我購買了這個億元資產(chǎn)的公司”。請問，杰克，顯然這不是你的個人決定，也不是你的個人的公司，所以，這實在是一個不應(yīng)該的疏忽。
第二個質(zhì)疑，對于敘述的一些超級事件沒有給出客觀的評述。讀者基本上沒有機會分享另外一方的觀點，這樣的結(jié)果導(dǎo)致讀者必須接受作者的評論和是非。比如在陳述他們的鉆石生意前景的時候，他沒有給出美國鉆石協(xié)會的意見，僅僅抨擊協(xié)會的不公平之處，讀者沒有機會獨立地思考到底如何不公平，還是GE這樣做的確有問題。另外，在陳述GE與霍尼維爾合并案例的時候，基本上沒有給出歐盟拒絕這個世紀(jì)最大的購并案理由，卻反而抨擊歐盟的錯誤，讓讀者奇怪歐盟錯在哪里了？這樣一個習(xí)慣基本上是在強迫讀者接受作者的觀點，而沒有給讀者以足夠的自由來自己判斷。
如果上述的兩點質(zhì)疑實在是苛求一個超級經(jīng)理人的話，我們來看看這樣一個超級經(jīng)理人到底在用什么管理公司。
在書中，基本無法看到杰克有什么企業(yè)戰(zhàn)略，他的戰(zhàn)略無非就是購并，出售。可是在商業(yè)領(lǐng)域，購并，出售是太正常的手段了。他一個技術(shù)出身的經(jīng)理人僅僅接受過兩周的市場營銷方面的培訓(xùn)，卻不停地教育別人。他的所謂教練和教育看起來倒是對他不喜歡的經(jīng)理人的排擠，而他喜歡的，或者投其所好的經(jīng)理人卻得到提升。這就是杰克的管理方法嗎。顯然不是，那么這本書沒有給出一個明確的答案。
他還有一個非常看中的主題就是“不是第一就是第二”的策略。但是書的后半部分他自己也不得不承認(rèn)，第一或者第二可以通過對市場的重新向狹窄的方向定義而獲得。然而在實施這個企業(yè)策略的時候，杰克沒有認(rèn)識到這一點，因此上千個由于反對“不是第一就是第二”策略的員工被辭退了。今天看來這公平嗎？
企業(yè)文化，杰克在書中將企業(yè)文化作為一個很大的話題來談，然而，GE的企業(yè)文化實際上就是一種軍隊化的形式，沒有多元性，沒有兼容性，只要與杰克的主流不一致，就被解雇，因此長久以來，GE的高層實際上是杰克的克隆，形成了單一價值觀的管理團隊。
其實，沒有人試圖否認(rèn)杰克在GE取得的成功，但是，作為一個客觀的有獨立思考能力的企業(yè)顧問來說，我們絕不能一邊倒地贊揚其過人之處，而忽略其作為一個人的不足。“中子彈杰克”的稱號起源其急劇的變革，我這里還有許多疑問可以向杰克請教，杰克是否可以使用另外一種戰(zhàn)術(shù)來實施改革呢？如何減少不得不實施的改革對企業(yè)員工造成的傷害和壓力呢？與其榨干高級經(jīng)理人的智慧，為什么不給他們以能量呢？是否可以少裁人而達(dá)到同樣的效果呢？
孫路弘Luke.Sun深圳市麥肯特企業(yè)顧問有限公司北京分公司總經(jīng)理
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