|
聞和
思科的傳奇從2000年12月開始褪色：股價自當年的高峰期滑落75%，被迫裁員17%，2001年公司收入連續下跌。今年第二季度，思科還一筆勾銷了價值高達25億美元的多余庫存。
即便如此，思科仍然是全球最強有力的公司之一。思科的“生態系統”(ecosystem)模 式，即被麥肯錫公司命名為“網絡組織”(network organizations)的東西，也沒有衰敗。像思科這樣的“網絡協調者”(network orchestrator)也許第一次嘗到失敗的滋味，但網絡組織策略看起來比以往更加有力。
網絡組織的含義是，一群“分門別類”的公司在供應鏈體系中互相合作，把產品和服務共同交付給用戶。它比外包更進一步，構成網絡組織基本特性的是如下一些東西：擁有交換信息的統一標準；通過用戶評估和合作激勵而維持高績效要求；合作者利益均沾；關鍵業務流程網絡化等等。
“網絡協調者”并不依靠擁有大量資產、而是依靠調動合作公司資源取勝，它們中的佼佼者如思科、Schwab和eBay不僅人均創利更高，而且市場風險也在網絡中攤薄。實際上，思科不僅在1995～2000年的繁榮期大大超越對手，在2001年經濟減緩時的表現也優于一般公司。到2001年3月，思科的人均創利水平依然是其他產業領袖的兩倍。
在過去10年里，大企業開始把自己“拆卸”為不同的“部件”，保留核心的部件，而將邊緣的部件出售。在這樣做的過程中，它們遇到了一個惱人的問題：如果它們并沒有退出原先所在的產業，而是想繼續向用戶提供完整的產品或服務，那么它們與自己原來的部屬或是市場上的同類公司該保持一種什么樣的關系呢？
在思科20世紀90年代向“虛擬公司”的演化中，它通過建立一個“帶有大門的網絡”解決了上述問題。在這樣的網絡中，合同生產商和供應商同思科相連并彼此互聯，實現聯系的手段則是思科專有外聯網上的一整套網絡應用。思科分解了自己，也就是說，從那些自己缺乏決定性優勢的產業供應鏈環節中成功抽身，但這并不意味著它脫離了生產商、承包商和其他一些專業化公司，它們的共同工作令思科無縫交付產品和服務成為可能。
思科的網絡很有點像日本的“閥系”公司――一群互相依賴的公司在一個特定產業中結成同盟。但與日本“閥系”公司不同的是，該網絡并沒有債務和資產的紐帶，但卻擁有一個信息標準，其作用好比網絡中的共同語，允許網絡參與者借其交換有關用戶、產品、日程、庫存、成本的信息及其他各類信息，以便更好地服務用戶并創造競爭優勢。
要想成為成功的“網絡協調者”，企業必須了解自己獨擅的勝場。協調者首先自我評估，看自己在哪些領域內能夠成為市場領袖，即使集中精力于這些領域意味著放棄一些有利可圖的業務也在所不惜。完成這一步以后，協調者開始建立一個供網絡參與者交流的平臺。在思科，這個平臺即“思科在線連接”。
但是僅僅創造信息標準是不夠的。協調者必須利用這些標準把它們的關鍵業務流程搬上網，比如項目管理，訂單記錄，人力資源管理，預算管理等等，讓這些流程對員工、合作公司和用戶變得透明。思科能夠做到讓用戶和供應商了解每一個訂單的實時信息，即是這種努力的良好體現。
網絡組織有沒有負面的影響呢？50多年來，縱向一體化企業一直獨占風光。但在今天，這種企業的規模和結構都使其反應能力趨弱，因而在前進道路上步履蹣跚。橫向化的網絡組織由是脫穎而出。不幸的是，假如合作者的財務和物流發生問題，緊密的網絡聯系也使得網絡的領導者更易遭受連帶影響。
以高額庫存來說，久負盛名的供應鏈系統確實應該使思科能夠更加準確地認識到需求的減慢。先進的信息技術和實時管理，本來可以讓公司避免庫存厄運。但是網絡的透明度卻使供應鏈的參與方對市場供求的暫時變化作出過度反應。供應鏈確實提高了效率，但也延伸得過長，無法迅速調頭。
 短信圣誕站送大獎：數碼相機、CD/VCD…好機會別錯過！
送祝福的話，給思念的人--新浪短信言語傳情！
| 
