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一部《西游記》，通篇都是講“變”：天上的觀世音、二郎神會“變”，地上的牛魔王、白骨精會“變”，西行路上的孫悟空、豬八戒也會“變”，特別是孫悟空還會72變。——世上變化何其多！新年伊始，借題發揮，記者權將2001年國內家電業中表現突出、變化較大的職業經理人稱為家電業的“孫行者”：吳士宏“逆風飛揚”TCL，屈云波力挽科龍，方洪波躥紅美的，俞堯昌扎根格蘭仕，楊東文主導創維，陸強華領銜高路華，李洪峰客串萬和，姚吉慶淡出華帝，王偉東改造榮事達，吳方亮做大奧克斯，盧錦文牽手耀馬，潘智軍加盟康泉 等等，且容記者一一道來。
-書名號——
吳士宏縮水之變
一位業內人士笑稱，吳士宏創造了暢銷書模式：《逆風飛揚》=“女人+微軟+職業經理人=IT名人”。對此，外界始終有兩種不同的聲音：一是灰姑娘自強不息，走向成功；二是小護士飛黃騰達，很會炒作。一年多來，吳士宏能做的都做了，結果卻不盡如人意。從吳士宏加盟TCL后引以為傲的“天地人家，伙伴天下”戰略的實施情況來看：“天”就是互聯網的增值服務，即現在的“億家家”網站；所謂“地”就是TCL覆蓋全國的經銷和服務網絡。“天”和“地”是要搭配的。但由于家電銷售體系自身的電子化和網絡化還沒有完成，另一方面由于營銷系統不屬吳士宏“地盤”，在這里插不進手，因此，“天”與“地”的電子商務計劃似乎還沒有大的進展。在“人家”——接入設備方面，吳士宏最大的業績就要算HiD彩電了。這種被稱作多功能家庭信息顯示器的HiD，似乎是惟一一個整合TCL傳統資源的成功案例，只是尚沒有能夠創造多大的利潤。惟一能讓吳士宏提氣的恐怕就是“伙伴”——TCL電腦在P4上對Intel的率先支持，因為Intel在P4上面提出的“延展PC”概念，對其“信息家庭倡導者”的目標是一個很好的注腳。同時，也讓TCL第一次與世界級的IT企業有了緊密的“伙伴關系”。
以上三件事，是吳士宏在TCL信息產業集團一年來做的意義最重大、花費精力最多的三件事。當初，李東生看中吳的，主要是她在IT企業和國際大企業的相關工作經驗，這種IT產業管理的經驗，是符合TCL未來發展要求的愿望。也正如一些業內人士所言，李東生是希望憑借吳士宏在IT領域的“符號”作用，讓TCL的形象更加有光芒，為以后上市鋪好路。然而，由于IT遭遇寒冬，國際資本對IT業慎而又慎，吳士宏的“符號”作用也隨“IT大盤指數”的下挫而日益縮水：從最初李東生打出的最高分“85”下滑到吳本人“自謙”打分“只能說是及格”。吳士宏的“縮水之變”，并非誰的過錯，不過是網絡泡沫破裂后所產生的后期效應。
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屈云波矯枉之變
有媒體稱屈云波是“刀尖上的舞者”。為什么原來在咨詢業身懷利器、呼風喚雨的大腕，一到企業就變成了備受爭議的焦點呢？近日，倪潤峰在中央電視臺“十大經濟年度人物”的頒獎會上，借《紅樓夢》里的“鳳姐改革”為屈云波做了注解：權威不夠。一年多來，屈云波在科龍南征北戰，沒有功勞有苦勞，沒有苦勞還有疲勞：年初是“整合”新CI，年中是發動“誠信運動”，雖然一直在努力，但“努”出的結果卻是年底的格林柯爾入主科龍，以致家電圈的人一見面，就問：“屈云波還在科龍嗎？”你說屈云波委屈不委屈、冤枉不冤枉？
讓我們來分析一下：未到科龍前，屈云波一直是坐而論道的“師爺”，能鎮人的就是有上百本、數萬頁的營銷理論，而這對于一直習慣于“拍拍胸，喝喝酒”的“老科龍”來說，不過是“老科龍”與“新科龍”之間的一種擺設。因此，在“老科龍”看來，屈云波做營銷是“小馬拉大車”：時間短，資歷淺，實戰少。屈云波也是明白人，咱在科龍雖獲得了一定權力，但是權力不等于權威。權力轉化成權威，矯枉必須過正：“板短”就要“加長”，“馬小”就要“加大”。在營銷方面，一年來，屈云波不露聲色地對科龍實施了四大手術：一是建設高端，在全國推出500家工程店，在購買力最優的城市開設最優的賣場；二是精耕細作，從遙控到直控，銷售人員全面從銷售型轉向營銷型；三是深度分銷，大力推行銷售重心下移的戰略，從強干弱枝變成強干強枝；四是把只有10多人的原海外業務部升級為近80人的國際營銷本部，將“營銷”整合到了海外。俗話說：苦心人，天不負，百二秦關終屬楚。我們看到，到2001年底，“赤字”經營的科龍終于扭虧為盈，盈利1000多萬元。
-冒號——
俞堯昌奇正之變
在家電業跑久了，有一句話不吐不快：“俞堯昌的嘴，倪潤峰的腿。”此話怎講？大家知道，這兩家企業都以“價格戰”著稱，長虹靠“價格戰”打出“彩電大王”的稱號；格蘭仕以“價格屠刀”縱橫海內外，贏得了“中國狼”的綽號。因此有人說，伴著俞堯昌嘴里發出來的不僅僅是煙霧，還有“價格戰”的硝煙；伴隨倪潤峰的腳步到來的，不僅僅是老倪的跛腿，還有行業的方向：這不，老倪去了一趟東芝，回來立馬掀起了彩電業的“背投熱”。
所以，記者先在這里賣一個“版權”：盯著老俞的嘴，跟著老倪的腿，肯定有好戲看。俞堯昌之所以能贏得今天的江湖地位，并非浪得虛名。看看老俞的經歷：先在皖南山區插隊，后回到上海教書，又到上海農工商集團做企劃經理，最后南下廣東，落戶格蘭仕，一扎就是7年。據老俞自己說，剛來格蘭仕，也曾出過許多“看上去很美”的昏招，但都被老板一一否定。隨著對企劃的感悟越來越深、定位越來越準，老俞覺得自己比較適合“吆喝”，就充分發揮起這一“比較優勢”；格蘭仕也同樣定位于“比較優勢”：將戰略目標鎖定在低附加值的長線型、成熟型產業，并做大、做強。在歐美等發達國家，要生產微波爐、電飯煲、電風扇等低附加值產品，其勞動力成本居高不下。格蘭仕利用國內勞動生產力相對較低的優勢，與跨國公司合作，把國外公司的生產線搬過來，用格蘭仕的話說，是“用別人的生產線替別人生產”，使格蘭仕一舉登上了全球最大的微波爐生產廠的寶座。對此，俞堯昌的解釋是：“凡戰者，以正合，以奇勝。故凡善出奇者，無窮如天地，不竭如江海。”格蘭仕戰法就是充分利用“奇正”相生的價格屠刀，來整合全球的家電資源，正如俞堯昌所說：“降價是我們的‘戰斗機’，哪里需要我們就投放到哪里。”
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楊東文分合之變
楊東文出任創維集團中國區域銷售總部總經理，是創維的一個分水嶺。此前，創維的營銷系統是陸強華組建的“陸家軍”：“針插不進，水潑不進”，以集權管理著稱。由于經營理念不同，陸強華另立山頭，帶走了“陸家軍”的精華，創維營銷面臨失控。危難之際，大學老師楊東文出山，重組創維營銷系統的“楊家將”。楊東文是南開大學的財會學碩士，后在海南大學任會計系副教授，賬算得精。而創維是民營企業，黃老板的賬算得更精：陸強華的業績是將創維彩電從7億元做到了40多億元。起用“楊家將”，抑制“陸家軍”，哪個更合算？陸強華樹立的“標桿”，對于楊東文來說，無疑是把懸在頭上的“達摩克利斯劍”。
此時的彩電市場，山高路陡，坑深坡滑，一不小心，就可能成為“烈士”。楊東文橫刀立馬，第一招就是高舉“第三營銷模式”大旗。楊東文認為，企業生存主要靠三種方式：一是資源與技術，二是品牌，三是市場網絡。中國企業同國際企業競爭，在不具備技術、品牌等方面的優勢時，主要應靠第三種方式即市場網絡來生存。而在“網絡為王”的年代，楊東文發現，無論是鋪貨率、渠道還是網絡，制造業在建立終端賣場時始終不如商業資本。據此，楊東文得出其“第三營銷模式”是創維沖出重圍的突破口的結論：制造企業應當適應社會化分工的趨勢，整合社會資源，充分利用商業資本的龐大營銷終端，形成經銷網絡。制造業營銷網絡的發展方向是專業化的、盈利能力強的、介于制造業與商業之間的營銷網絡。在操作層面上，楊東文分析了集權模式和分權模式的優缺點，決定走“中間”模式的道路：一、設立科學的組織架構。二、設計合理的流程。三、制定有效的營銷方針。四、打造高效率服務營銷網絡。
經過一年多的風風雨雨，楊東文的“第三營銷”總算見到了“彩虹”：2001年3月至12月，創維彩電累計銷售量比上年同期增長30%以上，銷售額增長20%以上。
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王偉東土洋之變
過去，榮事達是靠“農村包圍城市”發家的，顯得有點“土”。自“海歸派”少帥王偉東主管市場企劃后，榮事達開始了“土洋之變”，從打價格戰變為打時尚戰。首先是廣告語改為“好生活，更輕松”，然后是打出娛樂營銷的“賣點”--用娛樂的因素改造產品形象，借傳媒的力量拔動顧客的心弦。冠名央視電視主持人大賽，獨家協辦《同一首歌——走進澳門》大型音樂會，搶灘《娛樂現場》橋頭堡……榮事達一系列的行銷運作，用王偉東的話說，是“把加法玩到娛樂圈”。
與寶潔和聯合利華的聯姻是榮事達探索“加法”營銷的開端：榮事達在銷售洗衣機的同時，贈送寶潔公司的碧浪洗衣粉。而碧浪則在自己的包裝上打出推薦榮事達洗衣機的顯著標識。與寶潔的合作則是共同出資做洗衣粉和洗衣機的聯合影視廣告。隨后，榮事達又用相同的“加法”和柯達取得“新鮮一度，精彩e刻”聯合促銷：消費者在榮事達所屬的銷售終端購買“彩e”和“都市麗人”冰箱，即可獲得“榮事達--柯達”精美禮品套餐，即柯達相機+柯達200度膠卷+柯達.榮事達相冊；而柯達方面則在自己所屬的沖洗店張貼兩品牌聯合促銷的海報，并向顧客贈送榮事達臺歷。
為了給品牌注入時尚、品位和休閑的主題，榮事達瞄準的幾乎都是大品牌。銷售上，繼在國內與國美、蘇寧等家電零售巨頭做“加法”成功后，榮事達又將“加號”加到世界商業零售巨頭家樂福、沃爾瑪的身上，據說深層合作正緊鑼密鼓地進行。王偉東認為，“市場唯一不變的就是變化，我們只有不斷地開拓新的市場空間，使得合作雙方達到雙贏，才能從中取得完全主動”。(未完待續)
-文/本報記者趙為民
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