王潯
把技術等同于戰略或許是最致命、最頑固的一個誤解。風險投資家維諾得•赫斯拉認為,現在的“技術是商業戰略的一個驅動力”,并且在傳統經濟公司里面,一個有遠見的CIO將會成為“一個公司成功的關鍵”。杰弗里•摩爾(Geoffrey Moore)——另一個硅谷的大師——則更進一步指出,“在這個新時代,IT不是與商業相關,它就是商業。”
技術已經對社會和無數成功的企業做出了不可估量的貢獻。就像100年前的電的作用,今天“數碼”技術也可能在企業生產什么、如何生產以及為誰生產等方面具有同樣深遠的影響。然而經濟和戰略的基礎并沒有改變,而且也沒有要改變的跡象。技術和戰略都是重要的因素,但不是互相替代的因素。那些對技術的理解更勝于其對客戶和競爭的理解的公司,在任何經濟中都不會成功,不管是“老經濟”還是“新經濟”。如果梅塞德斯對客戶比對技術投入更多的話,難道凌志(Lexus)還有機會進入高檔汽車的市場嗎?如果AT&T對客戶信用重要程度的理解如對其后勤運作的理解一樣深刻的話,它可能就不會退出信用卡市場。在19世紀80年代通用汽車曾經在技術上投入了幾十億美元,相同的案例還包括銥星的悲劇。
企業對什么是技術上可行的,什么是戰略上所希望的這兩個問題了解得越透徹,就會越快意識到企業若想成功并保持可持續的增長和盈利,就必須具有以下兩個戰略基礎:產品優勢和生產優勢。
產品優勢是指一個公司提供真正的和非同尋常的客戶價值的能力——簡言之,成為你所從事的領域中最領先的企業成員。亞馬遜、Adobe、北電、諾基亞、索尼和嘉信理財都展示了其產品優勢。這種優勢有許多來源(包括一些運氣),但其結果是一樣的,即滿足客戶真正的需求。因此,產品優勢往往與對客戶需求的深刻洞察相關,并且公司應當根據需求方的參數,如功效、優點、差異、便捷和速度等,來測度自己的產品優勢。
然而,單獨的產品優勢并不足以保證利潤的增長。客戶(包括企業和個人)都是有一定的預算的限制的,因此他們不僅是從產品杰出的性能中感受到價值,他們也會非常重視價格。這也是為什么單位成本是一個重要的因素,也是為什么第二個戰略基礎是生產優勢。
當一個公司能夠以主流市場的客戶認為可以承受的價格推銷其產品,而且該公司認為還能夠有利可圖時,這個公司就具有了生產優勢。諾基亞、微軟和英特爾具有生產優勢,這可以從他們極高的資本回報率上得知,但是到目前為止,大多數新成立的互聯網公司,包括亞馬遜、E*Trade和雅虎,都還不具備生產優勢。
像產品優勢一樣,生產優勢的來源也有很多。基本的目標是在降低毛單位成本的同時卻不降低產品和服務的質量。更進一步說,一旦公司達到了那種降低的成本,它必須能夠保持這種低成本。這種生產優勢與對供應鏈的深刻的認識相關。然而,生產優勢不僅必須要根據供應鏈上的各種參數,如可調節質量的生產、生產量、學習曲線的系數和整備時間等等,進行測度,而且必須根據目標價格這個參數進行測度。目標價格應當不僅體現客戶愿意提供的價格而且要考慮到競爭對手的價格。
觀察家指出,思科、嘉信理財和Exodus通訊公司都是技術領導者,他們的成功首先并且更重要的是根植他們對客戶需求、期望和預算限制的深刻洞察。在這個基礎之上,他們利用技術,通過一種創造性的、有效果的并且有效率的方法來提供價值。
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