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GE的每個CEO都有三個最首要的任務，那就是互聯網、互聯網、互聯網。
——GE前CEO杰克韋爾奇
互聯網的出現，一方面改變著企業處理與供應商和客戶關系的方式，另一方面也改變著企業組織工作的方式。其中一些變化是有著深遠意義的，而另一些變化，就目前而言，不 過是許多大企業早已在使用的專有網絡的某種延伸和拓展。
通用電氣公司(GE)就是在這些革命性變化中表現出眾的企業代表。如今，這一傳統經濟的偶像在自己專有的在線交易市場中，完成的購銷總量——預計今年的交易量為200億美元——比所有獨立的B2B交易場的交易總額還要多。眾多的管理書籍都在贊揚GE前CEO杰克.韋爾奇(Jack Welch)對電子商務的頓悟，認為這是一個證明“大象也能起舞”的絕妙實例。而GE新任CEO杰夫.伊梅爾特(Jeffrey R. Immelt)正雄心勃勃地準備進一步把韋爾奇的互聯網革命進行到底。他說：“我想將公司全方位地數字化。我們準備削減后臺服務的規模，將更多的資源調配給前臺：銷售、市場和工程。我們計劃以實時數據庫(digital cockpit)引領公司向前。數據共享，加快決策。這就是互聯網賜予我們的良機。”
然而，在20世紀90年代后期的大部分時間里，GE看起來就要錯過一次絕妙的電子商務良機了。當互聯網大潮興起時，GE已經是全球最大的工業品買主之一，而且擁有一個全球最大的電子采購網絡。1997年GE信息服務部門——GE資訊服務集團(GEIS)實際上已經開始了B2B交易，這在當時是絕無僅有，盡管他們采用的是前互聯網時代的技術。
但當Ariba和Commerce One這樣的B2B企業，開始生產流行的電子商務軟件時，GEIS卻神秘地黯然失色了。盡管GEIS總裁知道他們正處于某些巨大變革的邊緣，但在很長一段時間里，他們一直無力改變什么。
原因就在于，盡管GE這個大集團作為世界上最大的企業，的確為技術創新提供了很多機會，但集團對收益增長的執著要求，卻充分體現了其一以貫之的、保守穩健的經營態度。集團規定，不能贏利的新事業需要得到集團總裁和董事會的特別批準，才能得到進一步的發展。
在這樣的企業文化氛圍中，當然很難獲得對一家新的B2B企業的支持。要跟上那些新創立的dotcom企業的發展步伐，就意味著要與他們一樣進行大手筆的投入。但就在那些黃金時期，GEIS的投資人也不可能忍受巨大的損失。GEIS總裁、現在負責集團電子商務活動的哈維.西格斯(Harvey Seegers)說：“我們也想做Ariba和Commerce One所做的事情，但不能以數以億美元計的損失為代價去做這樣的事情。”GEIS的經理們發現，很難從總部那里得到“綠燈通行”的指令，因此，他們在等待中喪失了“率先行動者”的優勢。
一個主要的障礙是GEIS自身，互聯網技術和電子商務可能會侵蝕專有數據業務的利潤。從20世紀80年代初到90年代中期，所謂的電子商務指的不是互聯網，而是電子數據交換(EDI)。電子數據交換是一種通過格式化的電子訂單及相關電子交易單據進行交易的方式，一般是在專有的安全網絡上或者租用由第三方提供商管理運營的專線上進行交易。
而GEIS是一個最大的EDI專用網絡。它設在馬里蘭州洛克威爾的數據中心，自夸為建有一個像美國國家航空和宇宙航行局(NASA)一樣的、由前國防技術專家管理的指揮中心。它可以為10萬家企業服務，一年可以處理超過10億件交易。
這為通用電氣展示了一個未來的前景：隨著企業內部自動化程度的提高，越來越多的企業將通過電子方式進行交易。德國軟件公司SAP推動的企業資源計劃(ERP)作為這種概念的最自然的拓展，將企業聯系在一起。這就為企業與企業通過機器進行廣泛的自動化交易奠定了基礎。
網戀時代
與此同時，互聯網正在蓬勃興起。GEIS最初認為，互聯網最大的潛能在于為很多不想建立完全EDI連接的中小企業，提供一種低廉的通往EDI網絡之路。很多小型供應商是很不情愿地被大企業硬拽進EDI網絡的。因為對于小企業而言，成本常常高過收益。互聯網可以用更廉價的公共網絡替代價格昂貴的專有網絡，從而為中小企業提供幫助。于是GEIS便開始提供這樣一種服務，允許中小企業通過某個網址提交EDI格式的訂單，然后由他們在自己的專有網絡上把訂單傳到目的地——GEIS的某個大企業客戶處。
但他們所做的僅限于此。GEIS的推論是，互聯網的最大吸引力在于，商業世界從此將變得更加穩健。在過去20年里，EDI一直是公認的從事企業間交易的標準，這不是那么容易被顛覆的。
然而，EDI有很多缺陷。從本質上來說，它不過是一種制定了行文格式的機器可讀的電子郵件。它不是互動的，在運作時與所有的電子郵件一樣，在時間上都不是同步的，在提出要求和做出反應之間都有很長的時滯。
因此，沃爾瑪的定單系統會在早上通過EDI向供應商發出購貨要求，一旦供應商接受了定單，就會用計算機發回確認單證。在定單完成、裝運和接受的過程中，類似的表格數據還會來往數次。EDI能為企業節省成本，主要原因是它取代了人工以及人工可能出現的錯誤，但它并沒有從根本上改變商務方式，以及和誰進行商務活動的問題。
互聯網出現后，一切發生了變化。B2B交易場不再只是簡單地把現有的客戶關系及交易數字化，它還提供了發現新的客戶關系和新型交易的可能性，比如從拍賣到沒有中間商和經紀人的直銷。1995年到2000年之間，大約有700多家這類交易場誕生，其中一些是獨立的交易場，另有一些則由大的買方或賣方自行經營。
如今，絕大多數這類交易場已經消失，但B2B交易仍在持續增長。多數企業現在傾向于在專有的而不是獨立的交易場中，與自己的供應商打交道。確實，GEIS模式中的許多有價值的東西——更關注于改善已有的商業關系，而不是一味地追求重新創造這種關系——現在重新成為時尚。這讓人感到有些啼笑皆非。
醞釀革命
---然而，兩年以前，人們并沒有認識到這一點。當時，B2B的dotcom新秀們紛紛上市，市值高達數十億美元，GEIS開始對自己堅持傳統EDI的做法產生懷疑。計算機的千年蟲問題暫時分散了他們一些注意力，為了避免災難，他們花費巨大。他們的一些客戶——一些大型傳統企業——的注意力也被分散了。
西格斯是1996年加入GEIS的。在這家以主流文化為主導的企業內部，白領專業人士和可靠性受到高度重視；而在企業外部，互聯網的成長正處于頂峰時期。盡管前海軍軍官西格斯在處理沖突方面訓練有素，但這畢竟是兩個根本就互不相容的世界。
根據GE的標準，GEIS不過是一個很小的部門，甚至都不能成為年報上的重要事項。盡管它專注于EDI業務，完全符合韋爾奇關于所有事業部門都必須是市場上數一數二的信條。西格斯開始為GEIS爭取更重大的地位而努力。為了實現這一目的，必須等待韋爾奇認識到電子商務的重要性。
與GE許多次的變革轉型一樣，這一時刻是以一種不恰當的英雄式的景象展現出來的。畢竟，這時還只是1999年初，那正是一個無法忽視互聯網的時候，而韋爾奇差一點就不能成為一個勇敢的先行者。不過，應該承認，即使是最有決斷力的CEO，要改變世界上最大的企業，也不是一件容易的事情。
實際上，GE內部早就在醞釀著一場自下而上的電子商務運動，主要在為數不多的幾個孤立的部門開始。早在1994年初，集團的一個分支部門——GE塑料公司就已經建成了一個網站，上面提供一些基本的信息。1997年，它設在Polymerland的分銷中心成為公司第一個可以允許客戶通過網絡下定單的單位。此外，GEIS也提供了一種被稱為“交易合作伙伴網絡”的半網絡化服務，該項服務主要是為了簡化GE照明公司所轄機構的訂單和采購流程，并使之自動化。
一直到1999年，在韋爾奇充分享受到圣誕節在網上購物的樂趣之后，才有了他的著名講話。他說，電子商務是GE集團中每個部門都應當“優先考慮的第一、第二、第三、第四件事情”。從此，事情進展開始加快。通過網絡從供應商那里采購是一回事；而通過網絡把產品銷售給消費者，則是冒著驅逐銷售力量的風險的。對互聯網大量投資的風險可能傷害每個部門的盈虧底線，而盈虧是每個總裁都特別重視的問題。GEIS本應是最堅決地推進公司電子商務進程的部門，此刻卻因千年蟲問題而手忙腳亂。
千年蟲危機過后，韋爾奇發起了一場名為“摧毀你的業務”(destroyyourbusiness.com)的運動，鼓勵每個部門趕在別人的前面重塑自我。西格斯建議拆分EDIS：不再指望改變運營EDI網絡的主流文化，而是建議拆分出一個更加具有企業家創新精神的團隊，去追趕互聯網市場的發展。在與韋爾奇會談了一個半小時后，韋爾奇說：“去做吧！”
于是，在2000年3月，原來的GEIS (GE資訊服務集團)被拆分為通用電氣電貿網(GXS)和GE系統服務部，前者從事軟件與交易平臺的構建，后者仍然是EDI網絡提供商。很能說明問題的是，西格斯毫不猶豫地選擇了去管理GXS，盡管按資產價值衡量，GXS要小得多，但它所面臨的可能阻礙創新的傳統負擔也要小得多。
文化沖突
如今，GE集團內部所有大的分支部門都擁有自己的網上市場，內部和外部均可使用。在線購買、在線銷售和在線制造這三大創意，正在將GE這個集團化超大型企業的主要功能數字化。此舉既節約了成本，又能夠以更快的速度接觸客戶，并且利用互聯網有效地延伸GE對產品質量的關注。
在推行電子商務的過程中，最大的障礙不是技術，而是來自文化。由于銷售人員擔心在線交易會奪走他們的工作，所以為了鼓勵他們幫助客戶使用GE的網站下單，必須提供額外的獎勵。管理人員不得不仔細地盯著手下的雇員，防止他們使用“平行方法”(如打電話或直接去商店)訂購貨物或安排出差。有些部門甚至一周只開放一天收發室(只為難以糾正的法律部門服務)，以阻止員工使用普通郵政服務。另有一些部門將打印室的大門鎖上，唯一的例外情況是，老板站在門口讓那些不能改變舊習慣的員工做出解釋。
從現在開始，這些舉動都還主要是圍繞著節約成本和改善質量展開的。但是隨著時間的推移，GE希望電子商務項目能夠提供新的產品。例如，能夠把一次性的采購，轉變成經常性的服務，能夠把產品銷售給其現有銷售隊伍無法接觸到的新客戶(如小企業客戶)。它還希望讓更多的企業上網，通過拍賣或其他方式參與投標報價，從而擴大自己的供應商基礎。
GXS已經恢復了GE在B2B圈子里的聲譽。盡管該公司可以接近那些獨立競爭對手的投資速度對自己的研發進行投資，但它卻不能像競爭對手那樣用股票去收購其他公司。GE也許已經在內部電子商務投入方面比較靈活了，但是仍不能接受有可能稀釋其利潤的收購。這就限制了它通過行業整合獲利的能力：它還是必須堅持自己的有機增長和內部開發的戰略。GE已經打碎了很多條條框框，但是仍然存在一些限制，即使是最有力的企業家也無法打破。
但這并無損于GXS所取得的成就，相反，它反映了一個大型企業要想追趕行動更敏捷的后起之秀有多么困難。當有人問，還有沒有其他高科技公司能夠在一個多元化經營的產業集團中成長起來？西格斯沉默了片刻，微笑著說：“沒有。我們將是第一家。”
資料來源：The Economist，GE(中國)有限公司齊麟編寫
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