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袁音
樂百氏總裁何伯權等5名創業者辭職事件已過去近一個月了，可媒體對此事的關注卻有增無減。輿論界似乎比當事者更關心未來，達能與娃哈哈的談判怎樣了？娃哈哈接手樂百氏的方式和條件上與達能存在哪些分歧？眾人不得不佩服達能的不動聲色。它的收編行動不泄露任何天機，當人們驚覺之時，它已幾乎統一了中國的主力“水師”。
辭職后的何伯權坦言，這是中國加入WTO之后我上的第一課。中國企業要融入世界，就要接受西方企業的游戲規則，以前只是聽得多、講得多，現在發生在自己身上更有感觸，更能直接地理解。我感到對中外企業來說，都有太多的東西需要學習，這次經歷對我自己來說，也是一筆寶貴的財富。
在中國水市場上，非碳酸型飲料最“牛”的兩個品牌———樂百氏、娃哈哈一直互有爭奪，勢均力敵。但一位“巨人”的闖入，改變了一切，兩家先后與這位“巨人”———法國達能集團合資，不同的命運便由此而生。
外來資本帶來成長機會
娃哈哈和樂百氏的創辦時間只相差兩年，整個90年代上半期，雙方在當時的主導產品果奶、鈣奶上龍爭虎斗，戰績和因此積累的實力一直旗鼓相當。直到1996年，年銷售額1000億元的世界食品業第五大跨國集團法國達能來到了向往已久的中國內地，他們毫不猶豫地解囊與娃哈哈合資，首期就注入資金4500萬美元，并不斷追加。但按娃哈哈老總宗慶后的說法，娃哈哈“從來沒有整體與達能合資，只是一起搞了幾個項目”。或以下屬分廠的部分固定資產或資金作投資，與達能共同創辦合資企業，或與達能一同與第三方合作，創辦合資企業，此外，娃哈哈另有企業20家，均屬娃哈哈獨資或與達能之外的他方合作，但娃哈哈為大股東。總之，在娃哈哈整個集團42家企業、35億元注冊資本中，達能的投資約占32%。
宗慶后有一套自己的“合資觀”。他認為，在國際經濟大融合的今天，尤其對一個發展中國家的企業，放棄外來資本無異于放棄發展機遇。但如何與外來資本聯姻越來越需要高超的操作技巧。娃哈哈的做法是：合資方式、資本構成上，你中有我、我中有你，互為制衡；對投資者負責，讓股東有好的效益回報，最終實現雙贏。“在外來資本的肥沃土壤上，長中國品牌的大樹”。
自從1996年與達能合資之后，娃哈哈平均每年從達能手中得到1億元左右的資金，到目前為止，達能已經向娃哈哈累計注資7000萬美元。合資之后，人們明顯感覺到娃哈哈底氣十足，在中央電視臺2001年廣告招標中，娃哈哈出手就是9350萬元。娃哈哈利用手中資本，大舉推出中國人自己的“非常可樂”，添置世界級技術水準的純凈水、牛奶、茶飲料等先進生產線，在市場份額中攻城略地，幾年之間年銷售迅速突破了60億元。
法國達能集團在全球食品業排名第五，年銷售額折合人民幣達1000億元。對于國內規模和實力都尚顯稚嫩的食品企業來說，達能是名副其實的“巨人”。
與娃哈哈的迅速成長相比，樂百氏一直處于停滯狀態，年銷售額長期徘徊在10多億元上下。2000年3月，迫于競爭壓力，樂百氏最終也與達能合資，與娃哈哈不同的是，樂百氏與達能的合資方式相當于達能購買樂百氏母公司股份。達能控股92%，擁有絕對發言權，中山市小欖鎮地方政府占5%，何伯權等5名創業元老僅占3%。合資時，達能承諾維持樂百氏品牌不變和樂百氏經營班底不變。樂百氏從此有了自己的資本后臺，但拿到60%的控股權使達能有了足夠的“待從頭，收拾舊山河”的砝碼，盡管那時的何伯權樂觀三權在握(商標權、管理權、產品及市場開拓權)。
達能曾給過娃哈哈和樂百氏同樣的許諾，即對兩者的經營活動“放權”，兩家公司原來的競爭關系不變。這就是達能風格，達能在全球采取多品牌戰略，各品牌之間一貫互有競爭。
資本不是免費的午餐
對何伯權等5位創業者來說，從樂百氏決定與達能合資的第一天起，他們的角色就有了根本性的轉變，從原來單純的創業型老板變成了股東兼職業經理人。作為股東，在董事會你有與股權份額相等的決策權，但作為總經理，你必須不折不扣地執行董事會的決定，包括戰略目標和預期的業績指標———哪怕你認為是不合理的，甚至是錯誤的，當你覺得沒有辦法或不應該執行時，你要么委屈求全，要么選擇離開。
如今，在許多目前還不為人知的無奈下，何伯權黯然離開了樂百氏的指揮臺，心中的痛楚可想而知。對他來說，樂百氏等于是付出巨大心血拉扯大的孩子。在娃哈哈與樂百氏身上，今天的人們看到了資本力量下的取舍。樂百氏幾年來的銷售額一直徘徊不前，而娃哈哈的銷售額已經有望突破60億元大關。達能迫切需要進行中國業務的重組。合資之初達能對樂百氏有過承諾，答應維持樂百氏品牌不變和樂百氏經營班底不變。但這一承諾僅僅一年后便守不住了。答案很簡單，失去了對資本的根本控制權，手中沒有了底牌，再美好的諾言也隨時可能化為泡影。在利潤最大化的追求面前，資本的諾言是有條件的。
所以，何伯權的最終出局，是資本的選擇，更是市場的選擇。在達能圖謀打理中國水市場，并且希望能夠與可口可樂和百事可樂抗衡的時候，管理者與所有者發生分歧，誰該聽誰的一望便知，最終出局的必然是管理者，盡管何伯權是樂百氏的創業者。
娃哈哈和樂百氏10年商戰決定勝負的轉折點恰恰也是由于資本的力量。在資本為王的時代，爭斗了10來年的娃哈哈和樂百氏最終在達能的旗下握手言歡，兩家間的競爭雖然還有，但是策略已有不同，關系也隨之變得微妙起來。
達能中國區總裁秦鵬被宣布接任樂百氏總裁一職，這顯然是達能的權宜之計。人們紛紛把猜測的目光投向了娃哈哈：出于娃哈哈擴張的需要抑或達能整合中國投資布局的考慮，娃哈哈會不會入主并購樂百氏？畢竟市場競爭激烈，樂百氏如果在別人手里“振興”，又會掀起一場同門相殘。把樂百氏放給熟悉飲料業務的娃哈哈，似乎是達能最好的選擇。
在外人看來，接手樂百氏對娃哈哈大有好處，一個強大對手消于無形，又平添一個知名品牌。可是宗慶后不承認這一點。有人猜想這是娃哈哈在講價錢，因為還有蛛絲馬跡傳遞出這樣的意圖———娃哈哈可以參與管理，但暫時不參與資本重組。敢如此與達能討價還價，當然是足夠的股權份額保留了娃哈哈說話的主動權。
資本教中國企業長大
何伯權身處漩渦的冷靜和理性顯示出了中國企業令人贊許的成熟。對于我國的企業家來說，屈服于資本的意志，是一種新鮮的痛苦。資本決定董事會、董事會決定經營班子是國際慣例，而國內許多企業由于體制、人情等種種原因而難以實施。今后，尊重出資人權利，承認大股東的利益，遵守國際游戲規則，必將成為我國企業界的發展方向。所以，這次事件無疑為企業家們也上了生動的一課，在日后國外資本注入的過程當中，“革命革到自己頭上”恐怕將是家常便飯，也是情理之中。
中國加入WTO以后，中國企業間的并購以及在此發生的跨國并購必將進一步持續升溫。由于并購將縮短投資時間，并迅速獲得市場份額，越來越多的國際知名企業及跨國公司正通過這一方式搶占中國這個巨大的市場。目前，世界500強中已經有400家以各種不同的形式進入了中國市場，國際資本對國內產業的整合正在加快，跨國公司對中國的影響是全面而深刻的。事實上，中國產業“群龍無首”的現象也正是吸引外資之處。達能這個只有三十幾年歷史的跨國集團，在世界食品與飲料行業稱得上頂尖高手。在對中國市場進行了周密的調查與耐心的等待之后，它終于找到了下手的機會。憑借自己的資金實力和品牌優勢，達能正在中國逐步實施自己的擴張戰略，并且正從幕后走向前臺。
現階段外國資本更愿意尋找國內的成功企業，以控股或收購的方式直接進入跑道。分析一下達能控股或參股的公司，多是行業內的領袖企業。娃哈哈、樂百氏在水市場呼風喚雨，梅林正廣和桶裝水和配送網絡在上海占據絕對優勢，光明在國內乳業是龍頭老大。達能公司憑借強大的資金優勢與技術實力在國內控股或參股的企業已經達到10多家。全球化已經成為達能集團增長的重要因素，據介紹，達能集團70%的營業額來自各國當地的領導品牌。
既想攀附在資本巨人的肩膀下，又想保持自己實體的獨立，天下哪有魚和熊掌兼得的便宜事。正因為如此，不少人都有這樣的擔心，擔心娃哈哈也遲早有一天會和樂百氏一樣，殊途同歸。《市場報》(2002年01月04日第五版)
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