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　　最近的調(diào)查認(rèn)定，對(duì)許多公司的未來而言，全球化是影響最大的因素。根據(jù)美國(guó)管理協(xié)會(huì)進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查，146個(gè)受訪者中，有一半選擇全球化作為未來數(shù)年里影響生意的最大因素。在最近由科爾尼公司委托進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查中，Louis Harris and Associates公司發(fā)現(xiàn)，接受調(diào)查的778家歐洲和北美公司中，有一半以上預(yù)期在三五年內(nèi)將擴(kuò)大其活動(dòng)的國(guó)際范圍。然而，公司所做的不止是從全球著想。在Harris調(diào)查的公司中，有一半多已經(jīng)擴(kuò)大到新的國(guó)家市場(chǎng)。

　　區(qū)域經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)步伐的加速，是全球化的一個(gè)主要推動(dòng)力。這種快速成長(zhǎng)率不僅改變了這些經(jīng)濟(jì)的規(guī)模，而且改變了其先進(jìn)程度和戰(zhàn)略上的重要性。至少，使你的公司全球化，可以大大有助于股票價(jià)值的最大化。

　　按目前的經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)預(yù)測(cè)，發(fā)展中國(guó)家下世紀(jì)初在全球經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出中占據(jù)的份額，將比工業(yè)化國(guó)家更大。例如，中國(guó)現(xiàn)在正以全球經(jīng)濟(jì)領(lǐng)導(dǎo)者面貌出現(xiàn)，它在不久的將來將取代美國(guó)成為最大的經(jīng)濟(jì)體。

　　到2020年，在今天的發(fā)展中經(jīng)濟(jì)體中，有9個(gè)將居世界15大經(jīng)濟(jì)體之列(見圖1)。一些人預(yù)測(cè)，繼中國(guó)之后，將是美國(guó)和日本，然后是印度、印尼、德國(guó)、南韓、泰國(guó)、法國(guó)、臺(tái)灣、巴西、意大利、俄羅斯、英國(guó)和墨西哥。這種異乎尋常的成長(zhǎng)的原因是：世界人口，特別是過去100年來發(fā)展中國(guó)家的人口，有了巨大增長(zhǎng)，再加上生活水平和人均GDP的提高；戰(zhàn)后貿(mào)易和金融流動(dòng)的巨大增長(zhǎng)；人們幾乎普遍接受以自由經(jīng)濟(jì)模式來組織經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。

　　世界人口。1800年，工業(yè)化國(guó)家只占世界人口的21%；到1950年，比例增加到35%。不過這種分布情況已經(jīng)快速逆轉(zhuǎn)。現(xiàn)在工業(yè)化國(guó)家的比例下降到了15%，預(yù)期35年內(nèi)將下降到11%。

　　貿(mào)易流的增大。兩個(gè)關(guān)鍵因素造成了全球經(jīng)濟(jì)的相互依賴，我們就在這種相互依賴之下經(jīng)營(yíng)。首先，貿(mào)易伙伴拋棄了支持和保護(hù)進(jìn)口替代政策的關(guān)稅和非關(guān)稅貿(mào)易壁壘；其次，它們將國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)向外國(guó)資本開放，為更多的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)提供資金。這種結(jié)合更有效率地配置了金融和生產(chǎn)資源，對(duì)發(fā)展中國(guó)家的經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)作出了貢獻(xiàn)。

　　自由經(jīng)濟(jì)政策。財(cái)政、貨幣改革和私有化，使得發(fā)展中國(guó)家1994年能夠籌集174億美元資金，確立了繁榮的私部門，恢復(fù)了財(cái)政的均衡。金融部門減少國(guó)家調(diào)節(jié)和資本管理的自由化，加速了資本市場(chǎng)的發(fā)展，增強(qiáng)了一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)吸引和管理外國(guó)資本的能力。穩(wěn)定價(jià)格和貨幣緊縮政策，產(chǎn)生了正的實(shí)際利率(positive real interest rates)，形成了龐大的資本流入。

　　盡管存在這些讓公司全球化的重大原因，但失敗比成功更常見。雖然人們關(guān)于確定全球戰(zhàn)略的說法和著述很多，但對(duì)于如何實(shí)施這樣一種戰(zhàn)略及其對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響卻鮮有共識(shí)。為了彌補(bǔ)這一缺失，科爾尼公司建議考察一下，從以往發(fā)展國(guó)際性生意——成功的和不成功——的嘗試中可以學(xué)習(xí)些什么教訓(xùn)。本文的目的是，為近期形成優(yōu)越全球績(jī)效的行動(dòng)提供具體的、有根據(jù)的建議。

　　對(duì)調(diào)查的總結(jié)

　　科爾尼公司這項(xiàng)研究的意圖，主要是為了揭示為什么幾乎所有的公司在其走向全球的努力中目前都業(yè)績(jī)不佳。我們將“業(yè)績(jī)不佳”定義為，所取得的結(jié)果不如高層管理者的預(yù)期或推測(cè)；我們將“成功”定義為，達(dá)到或者超過了這些目標(biāo)。縱貫整個(gè)研究，這種衡量辦法是我們的基準(zhǔn)。

　　全球化的績(jī)效因一種雙刃性的挑戰(zhàn)而受到損害。首先，最常見的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，未能在運(yùn)作一種國(guó)際性生意中的全球性方面與地方性方面二者之間實(shí)現(xiàn)某種有效的平衡。其次，也是最令人吃驚的是，管理層似乎沒有認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略、組織和執(zhí)行的相對(duì)重要性。

　　全球性與地方性造成全球化業(yè)績(jī)上的失敗的第一面刀刃，是地理戰(zhàn)略與影響該產(chǎn)業(yè)和迫使該產(chǎn)業(yè)發(fā)生變化的力量(我們稱這些力量為產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)力)之間的配合問題。這種配合在全球化相對(duì)成功的原因中大約占40%。因此，聚焦于這一方面，提供了一種具有很大影響的因素，并需要長(zhǎng)期性(3至5年)的努力。

　　這項(xiàng)研究，從我們對(duì)戰(zhàn)略部分的考察中出現(xiàn)了三個(gè)問題。首先，產(chǎn)品戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)非常具有全球性；就是說，這種戰(zhàn)略不是過分強(qiáng)調(diào)地區(qū)和地方的變異，而應(yīng)當(dāng)走在那些推動(dòng)你的產(chǎn)業(yè)全球化的力量前頭。其次，區(qū)域性戰(zhàn)略看來是在處理全球性問題和處理地方性問題之間的一種軟弱的妥協(xié)。更大程度地利用區(qū)域市場(chǎng)和產(chǎn)品戰(zhàn)略，導(dǎo)致全球績(jī)效相對(duì)較大的下降。再次，由于并非所有驅(qū)動(dòng)力都是全球性的(如客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn))，因此最佳的戰(zhàn)略通常是反映具體驅(qū)動(dòng)力的混合解決辦法。

　　例如，像三駕馬車辦法(北美、歐洲和亞太)這種傳統(tǒng)范式是有缺陷的。甚至將亞太作為一個(gè)戰(zhàn)略單位的做法也是說不通的。市場(chǎng)的特點(diǎn)要比地理鄰近性更能使一家公司有效地發(fā)揮其強(qiáng)勢(shì)，這種特點(diǎn)在新興市場(chǎng)如印度尼西亞市場(chǎng)與日本和澳大利亞這樣的先進(jìn)市場(chǎng)之間是不同的。而且，在東南亞和中國(guó)，地位已經(jīng)穩(wěn)固的全球競(jìng)爭(zhēng)角色是很不相同的。可能是建立在缺乏創(chuàng)新和國(guó)家之間言歸于好基礎(chǔ)之上的區(qū)域主義，擋在了有效全球化的道路中間。

　　一種新的制定全球戰(zhàn)略的方法，也許是確定有著共同的市場(chǎng)、戰(zhàn)略或商業(yè)挑戰(zhàn)的地區(qū)或國(guó)家集群。這種分組便于學(xué)習(xí)，也有助于轉(zhuǎn)移關(guān)鍵性能力，而區(qū)域戰(zhàn)略則由于力圖適應(yīng)國(guó)家之間的差異而使資源過于分散化。最后，我們的數(shù)據(jù)表明，無論從戰(zhàn)略還是從支撐這種戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)來看，非常具有全球性都是較好的。

　　戰(zhàn)略、組織與執(zhí)行之間的相互作用傳統(tǒng)的全球化方法是：制定一種總體性戰(zhàn)略，然后設(shè)計(jì)所需的組織結(jié)構(gòu)，最后保證公司具備讓該戰(zhàn)略形成活力的能力，我們將這種能力稱為執(zhí)行能力(見圖3)。然而，在三五年的時(shí)間里，制定有效的戰(zhàn)略，只占全球化努力中績(jī)效收益潛力的40%，有效的組織結(jié)構(gòu)則只貢獻(xiàn)10%。

　　因此，有一半以上的全球績(jī)效依賴于執(zhí)行能力的有效發(fā)展，這種能力包括關(guān)鍵性能力的轉(zhuǎn)移、人力資源、管理流程和基礎(chǔ)設(shè)施，以及公司文化。執(zhí)行能力看來是取得全球性成功的發(fā)動(dòng)機(jī)。聚焦于這方面，不僅產(chǎn)生最大的影響，而且能在最短的時(shí)間框架即大約一年之內(nèi)產(chǎn)生這種影響。

　　根據(jù)這些發(fā)現(xiàn)和其他研究的結(jié)果，沒有必要遵循舊的“戰(zhàn)略—組織結(jié)構(gòu)—執(zhí)行能力”的順序。事實(shí)上，公司應(yīng)當(dāng)認(rèn)真考慮扭轉(zhuǎn)這一次序。等待一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)出一種將公司與那些影響其產(chǎn)業(yè)的外部力量配合起來的戰(zhàn)略，重新組織公司結(jié)構(gòu)來支持這一戰(zhàn)略，并設(shè)置落實(shí)這一結(jié)構(gòu)的管理流程，將失去太多的時(shí)間。不管啟動(dòng)這種走向全球化的動(dòng)力的事變或因素是否消失、變形或甚至變得更壞，某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者都可能已經(jīng)更快地適應(yīng)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將喪失。

　　執(zhí)行能力中威力最大的要素，是關(guān)鍵性能力的有效轉(zhuǎn)移。具有20%強(qiáng)的轉(zhuǎn)移關(guān)鍵能力的公司，績(jī)效能增進(jìn)7%。績(jī)效更好的公司轉(zhuǎn)移關(guān)鍵能力要比績(jī)效較不好的公司好22%。值得注意的是，現(xiàn)在公司不僅無效地轉(zhuǎn)移其關(guān)鍵性能力，而且大多數(shù)以很多的方式定義這種能力，使得它們經(jīng)常引起誤解。此外，關(guān)鍵性能力只是反映基本能力需求(新產(chǎn)品開發(fā)，低成本制造和其他的基本“必須條件”)，而不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特來源。

　　另一種明顯的發(fā)現(xiàn)是，在所研究的每一個(gè)公司，都需要全面檢查人力資源方面的習(xí)慣做法，這種發(fā)現(xiàn)并不令人感到奇怪。盡管幾乎所有的首席執(zhí)行官都認(rèn)識(shí)到，建立全球性管理的人才隊(duì)伍和培養(yǎng)全球性領(lǐng)導(dǎo)者的重要性，但普遍來說，他們對(duì)全球性人力資源管理流程的運(yùn)用和效果的評(píng)價(jià)仍可以說是無效的。因此，受訪者很少認(rèn)為他們已經(jīng)有教育領(lǐng)導(dǎo)人才、培養(yǎng)他們的能力和酬報(bào)他們的有效人力資源計(jì)劃，而這些領(lǐng)導(dǎo)人是未來在全球舞臺(tái)上取得成功所必不可少的。

　　戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)力的配合

　　傳統(tǒng)上，戰(zhàn)略是由市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)力量推動(dòng)的。這些力量包括像貿(mào)易壁壘、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)威脅的回應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、客戶產(chǎn)品需要和客戶服務(wù)需要這樣的驅(qū)動(dòng)力。例如，設(shè)計(jì)一種適應(yīng)北美自由貿(mào)易協(xié)定效應(yīng)的戰(zhàn)略的公司，學(xué)會(huì)了向貿(mào)易集團(tuán)內(nèi)部的公司打開大門，同時(shí)又維持甚至強(qiáng)化針對(duì)外來者的壁壘。不過，公司可以通過繞過或越過某些人們普遍接受的原則，獲得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　要非常具有全球性公司應(yīng)當(dāng)推動(dòng)很具全球性的戰(zhàn)略，而不是推動(dòng)很具地方性的戰(zhàn)略。就是說，要追求實(shí)施在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略超越了產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)力所表達(dá)的意義。一位調(diào)查參與者告訴我們：“不要讓本國(guó)的貴族推動(dòng)戰(zhàn)略”。我們的研究顯示，比產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)力顯示的情況超前的全球性結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目如果增加20%——一種罕見的情況——將導(dǎo)致績(jī)效增進(jìn)3%。與此同時(shí)，更多的是根據(jù)地方市場(chǎng)而不是根據(jù)產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)力來制定的戰(zhàn)略——一種更加普遍得多的、越來越流行的方法——進(jìn)展并不順利。各種戰(zhàn)略，走在一個(gè)地區(qū)的法律要求和客戶要求前面的程度每提高20%，便導(dǎo)致全球績(jī)效下降4%。

　　這一建議還考慮到了反映全球化驅(qū)動(dòng)力的成長(zhǎng)和執(zhí)行方面普遍的遲滯。即，到了你調(diào)整的時(shí)候，可能為時(shí)已晚。例如，在十年的時(shí)間跨度內(nèi)，客戶服務(wù)需要的全球性質(zhì)將提高82%，而這一驅(qū)動(dòng)力的地方或區(qū)域方面將只分別變化26%和52%。同樣，全球性競(jìng)爭(zhēng)威脅將增加52%，而根據(jù)地方基礎(chǔ)它們將只變化11%，從區(qū)域上看，只變化28%。

　　探索替代區(qū)域戰(zhàn)略的選擇方案公司應(yīng)當(dāng)一步調(diào)整到全球戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略以產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)力或戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)為基礎(chǔ)形成市場(chǎng)的集群，而不是根據(jù)地理形成市場(chǎng)的集群。一位參與調(diào)查者沮喪地說：“我們已經(jīng)將區(qū)域作為一種便利條件繼承下來，但我們知道它們經(jīng)常實(shí)際上沒有好的意義。”另一位參與者承認(rèn)，他的公司“如今陷入了一種區(qū)域集團(tuán)的心態(tài)”。

　　傳統(tǒng)以鄰近性為基礎(chǔ)的區(qū)域戰(zhàn)略是與弱績(jī)效聯(lián)系在一起的；采用區(qū)域產(chǎn)品戰(zhàn)略每增加20%，全球績(jī)效便相應(yīng)下降3%。績(jī)效好的公司平均起來對(duì)他們采用的區(qū)域產(chǎn)品戰(zhàn)略的肯定程度，要比績(jī)效差的低19%。不幸的是，采用區(qū)域產(chǎn)品戰(zhàn)略的情況很常見，而且還在增多。

　　以集群為基礎(chǔ)的另一種選擇，是根據(jù)產(chǎn)品和市場(chǎng)之間的相似性而不是根據(jù)其差異組成單位。這種選擇可以在產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)力基礎(chǔ)上建立起來。這些驅(qū)動(dòng)力包括：客戶需要、規(guī)模經(jīng)濟(jì)或競(jìng)爭(zhēng)威脅、戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的性質(zhì)，如市場(chǎng)發(fā)展的水平和市場(chǎng)的規(guī)模(見圖4)。因此，各個(gè)單元聚焦于市場(chǎng)的近似性而不是市場(chǎng)的鄰近性，使得公司能夠通過標(biāo)準(zhǔn)化和和諧化抓住規(guī)模經(jīng)濟(jì)的機(jī)會(huì)。

　　要允許混合的解決辦法我們提議，公司根據(jù)產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)力顯示的情況，對(duì)戰(zhàn)略的不同成分進(jìn)行不同程度的協(xié)調(diào)。公司的各種行業(yè)內(nèi)部和各種行業(yè)之間，應(yīng)當(dāng)在全球性的或集群性的或地方性的基礎(chǔ)上，不同程度上把不同功能的戰(zhàn)略組合起來。這些混合的解決辦法，依據(jù)的是這些不同的程度。這將增加全球性協(xié)調(diào)的收益，同時(shí)又保持因適應(yīng)地方帶來的許多收益。例如，在全球范圍采購(gòu)經(jīng)常是成本上最有效的、戰(zhàn)略上明智的，但銷售和服務(wù)應(yīng)當(dāng)適應(yīng)地方的需要和要求。

　　通過組織來強(qiáng)化戰(zhàn)略

　　從使組織結(jié)構(gòu)與全球戰(zhàn)略配套方面，公司可以利用的杠桿相對(duì)要少些。適當(dāng)?shù)娜�球網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)而不是集中化的控制，是關(guān)鍵之所在。

　　要非常具有全球性即便各種戰(zhàn)略目前仍按對(duì)地方的反應(yīng)來制定，但公司仍應(yīng)當(dāng)追求高度的全球協(xié)調(diào)。采用全球性結(jié)構(gòu)每提高20%，績(jī)效便增進(jìn)2%。一位研究參與者評(píng)論道：“由于我們從全球的觀點(diǎn)看待我們的生意，因此更容易采取戰(zhàn)略性的決策，而且通常涉及的權(quán)衡也得到更好的理解。”

　　全球性組織結(jié)構(gòu)越來越普遍，但它們并沒有跟上全球戰(zhàn)略的步伐。我們調(diào)查中的績(jī)效較好者報(bào)告，他們比績(jī)效較差者采用全球性結(jié)構(gòu)的程度平均要高出13%。

　　允許混合型結(jié)構(gòu)正如前面所述，當(dāng)人們追求混合的戰(zhàn)略時(shí)，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)所示，向不同的生意和不同的功能管理者賦予不同的地理范圍，其效果是特別明顯的。這方面的目的是設(shè)計(jì)出一些組織結(jié)構(gòu)，它們能強(qiáng)化經(jīng)過選擇的一系列戰(zhàn)略。在實(shí)踐中，這可能意味著單一的企業(yè)采用以全球?yàn)榛�礎(chǔ)的生意和以集群為基礎(chǔ)的生意，這種生意以全球性的、集群性的甚至以地方性的支持功能為支撐。

　　建立執(zhí)行能力

　　毫無疑問，在全球化方面最好的投資是在執(zhí)行層面上。我們的調(diào)查參與者取得的成功當(dāng)中，有大約一半是在這一層面上貢獻(xiàn)而來的。盡管有一種好的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，但執(zhí)行能力——包括關(guān)鍵性能力，人員，管理流程和公司文化——對(duì)公司實(shí)現(xiàn)甚至超越其全球角色的目標(biāo)而言，都產(chǎn)生最大的影響。

　　增強(qiáng)轉(zhuǎn)移關(guān)鍵能力的能力公司首先必須就關(guān)鍵能力轉(zhuǎn)向那里取得一致，然后為這種轉(zhuǎn)移設(shè)置永久性機(jī)制。這一兩步驟的過程是至關(guān)重要的。正如一位參與者所哀嘆的那樣：“要是我們公司以前知道我們公司現(xiàn)在知道的就好了。”

　　關(guān)鍵性能力，是用來向那些地位獨(dú)特和給公司帶來報(bào)償?shù)目蛻襞渌蛢r(jià)值的手段和機(jī)制。因此，能力并不是公司的產(chǎn)品或服務(wù)本身，而是用來發(fā)展、影響和更新這種產(chǎn)品或服務(wù)的流程。當(dāng)這樣一種能力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源時(shí)，它便是關(guān)鍵性的；就是說，它是難以復(fù)制的，提供其他競(jìng)爭(zhēng)者提供的東西所沒有的無形收益。例子包括：公司的生意和組織競(jìng)爭(zhēng)力；像專利、商標(biāo)和軟件技術(shù)等各種形式的知識(shí)產(chǎn)權(quán)；非專利性但屬排他性的技術(shù)產(chǎn)品和流程。關(guān)鍵性能力不僅難以有效地在各種單位之間轉(zhuǎn)移，而且企業(yè)內(nèi)部各部門領(lǐng)導(dǎo)常常對(duì)這些能力的界定存在分歧。

　　我們發(fā)現(xiàn)，具有20%強(qiáng)的能力來轉(zhuǎn)移關(guān)鍵性能力的公司，在全球績(jī)效方面能獲得7%的增進(jìn)。績(jī)效較好者對(duì)自己的轉(zhuǎn)移能力的評(píng)價(jià)，要比績(jī)效較差者的評(píng)價(jià)平均高出22%。

　　正如前面所述，我們發(fā)現(xiàn)，對(duì)于關(guān)鍵性能力，各單位之間，公司與不同行業(yè)管理者之間，存在錯(cuò)誤溝通或缺乏溝通的情況非常嚴(yán)重。在本研究中，我們對(duì)每位參與調(diào)查的公司的首席執(zhí)行官、行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和國(guó)別單位領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了訪談。平均起來，只有35%的首席執(zhí)行官和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就他們公司的關(guān)鍵性能力達(dá)成了一致意見。更令人不安的是，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和他們自己的國(guó)別管理者經(jīng)常只是略為達(dá)成一致意見。

　　因此，公司迫切需要在整個(gè)企業(yè)確定、創(chuàng)造、利用和更新這些能力。高層管理者必須創(chuàng)造和培育一種人們既善于跨越各種界限交流思想、流程和系統(tǒng)，又善于為這種交流設(shè)置永久轉(zhuǎn)移機(jī)制的組織。本研究中很多已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)問題的首席執(zhí)行官告訴我們，這已經(jīng)處在他們最緊迫的日程上：“我們必須更明確地、更殫精竭慮地、更大膽果斷地交流、教育和實(shí)踐我們的關(guān)鍵性能力。”

　　這種有效轉(zhuǎn)移的能力，受到全球性公司文化、全球性管理流程的效力和全球性人力資源流程的效力這些強(qiáng)點(diǎn)的推動(dòng)。事實(shí)上，人是提高公司轉(zhuǎn)移能力的能力的主要武器。然而，當(dāng)過多的自主性分解給地方管理者時(shí)，它對(duì)人力資源實(shí)踐的有效全球化起到了稀釋作用。如果說參與調(diào)查者給全球性人力資源實(shí)踐的運(yùn)用和有效性都打高分，那么我們就可以假定地方管理層是在某種全球體系的框架之內(nèi)工作。我們建議公司增進(jìn)人力資源流程的全球性協(xié)調(diào)，這意味著減少地方自主性。

　　要非常具有全球性在推進(jìn)全球化時(shí)，管理流程應(yīng)當(dāng)“沖在前頭”(見圖5)。高度全球性的流程，便于全球性的協(xié)調(diào)和全球性的工作方式。它們還增強(qiáng)了關(guān)鍵能力的轉(zhuǎn)移，減少了復(fù)雜解決辦法帶來的懲罰。與戰(zhàn)略和組織層面相比，在短期內(nèi)實(shí)施全球性機(jī)制，也是相對(duì)比較容易的。這是由于，在全球?qū)用嫔希�有著更加集中的聚焦點(diǎn)，它從特性上看更具操作性；而且新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間更短，風(fēng)險(xiǎn)更小，爭(zhēng)論也較少。

　　采用全球性管理流程每提高20%，績(jī)效便增進(jìn)2%。績(jī)效較好者報(bào)告，他們采用全球性流程要比績(jī)效較差者平均多出10%。

　　結(jié)論——首席執(zhí)行官優(yōu)先考慮的重點(diǎn)

　　首席執(zhí)行官確實(shí)承認(rèn)需要增進(jìn)他們公司的全球績(jī)效(圖6)。所調(diào)查的35位首席執(zhí)行官將最優(yōu)先考慮的重點(diǎn)放在培養(yǎng)全球管理人才，并以未來五年內(nèi)能力平均提高65%為目標(biāo)。這是好消息，因?yàn)榕囵B(yǎng)全球性領(lǐng)導(dǎo)者可能是眼下公司所能采取的最重要步驟。如果沒有正確的領(lǐng)導(dǎo)，全球性戰(zhàn)略和全球性組織毫無意義。即便沒有最新流程的支持，超前思維的、具有跨文化適應(yīng)力的領(lǐng)導(dǎo)者可以管理得更好，至少目前暫時(shí)是如此。

　　這一目標(biāo)之后，是轉(zhuǎn)移最佳實(shí)踐的愿望(能力提高的目標(biāo)為54%)，為創(chuàng)新和恢復(fù)活力而培養(yǎng)人才和領(lǐng)導(dǎo)者(53%)，刺激關(guān)鍵性能力的轉(zhuǎn)移(51%)和充分利用世界性的能力(51%)。這些優(yōu)先考慮的重點(diǎn)，可以通過遵循我們的主要建議而得到最快最有效的實(shí)現(xiàn)：扭轉(zhuǎn)習(xí)慣性的全球化次序。先建立你的執(zhí)行能力，這將帶動(dòng)你的組織甚至帶動(dòng)你的戰(zhàn)略到達(dá)競(jìng)爭(zhēng)前沿的位置。

　　本文由科爾尼有限公司供稿，梁光嚴(yán)譯

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