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狄保萊
雖然中國(guó)市場(chǎng)短期內(nèi)還不會(huì)產(chǎn)生象Compaq和HP那樣驚心動(dòng)魄的合并交易,但人們對(duì)兼并與收購(gòu)已不陌生。隨著市場(chǎng)的進(jìn)一步放開和行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的深化,并購(gòu)將逐步成為商界的常事,成為中國(guó)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值的有效策略之一。
怎樣才能使并購(gòu)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值?合并后的管理團(tuán)隊(duì)的正確決策能力及其執(zhí)行這些決策的速度將起決定作用。合并后的管理團(tuán)隊(duì)往往需要在短時(shí)間內(nèi)做出一系列的決定：應(yīng)該將原來(lái)兩家公司的品牌都保留下來(lái)，放棄其中一個(gè),還是干脆建立一個(gè)新品牌？應(yīng)該采用誰(shuí)的IT系統(tǒng)？可以關(guān)閉多少個(gè)辦事處？合并的兩家公司中，哪些人可以留用,又有多少人需要重新安置？中國(guó)公司很少有并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)。即使從全球角度看,也很少有公司真正能夠掌握好并購(gòu)后復(fù)雜的整合工作。
以軍事行動(dòng)為例,可以最為形象地說(shuō)明將兩家大型公司成功整合在一起的復(fù)雜性。行動(dòng)前調(diào)遣的質(zhì)量、指揮官的應(yīng)變能力、野戰(zhàn)部隊(duì)的素質(zhì)以及后勤裝備的供應(yīng)都影響著該軍事行動(dòng)的結(jié)果。因此,在整合前，新的管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該先做到對(duì)其戰(zhàn)場(chǎng)了如指掌。最初進(jìn)行并購(gòu)的目的是什么？哪些會(huì)是價(jià)值的來(lái)源——降低成本、捆綁銷售、還是服務(wù)組合?成功的關(guān)鍵是進(jìn)行快速的整合，還是應(yīng)該先進(jìn)行縝密詳細(xì)的計(jì)劃？
并購(gòu)之初的目的是決定整合方法的依據(jù)。許多并購(gòu)最后沒(méi)有能夠真正創(chuàng)造價(jià)值,其原因就是沒(méi)有圍繞實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的戰(zhàn)略目的來(lái)設(shè)計(jì)整合過(guò)程。并購(gòu)的戰(zhàn)略目的有六個(gè)：積極投資、擴(kuò)大市場(chǎng)份額、擴(kuò)大產(chǎn)品范疇、向鄰近產(chǎn)業(yè)發(fā)展、改變商業(yè)模式和創(chuàng)造新的行業(yè)定義。對(duì)于不同的并購(gòu)類型，速度的重要性、運(yùn)營(yíng)與戰(zhàn)略的平衡、以及公司的重點(diǎn)是放在降低成本上還是放在增加收益上都大相徑庭。
舉例而言，那些意欲通過(guò)并購(gòu)而使公司步入一個(gè)全新領(lǐng)域(即所謂“改變商業(yè)模式”或“創(chuàng)造新的行業(yè)定義”)的管理團(tuán)隊(duì)便需要犧牲速度,而先把注意力放在戰(zhàn)略的制定上,然后才能整合。降低成本對(duì)這樣的公司往往并不是那么重要。
旨在向鄰近市場(chǎng)擴(kuò)展、服務(wù)于新的客戶群或產(chǎn)品市場(chǎng)(即“擴(kuò)大產(chǎn)品范疇”或“向鄰近產(chǎn)業(yè)發(fā)展”類型)的收購(gòu)或兼并則需要采取一種戰(zhàn)略與整合兼顧的方法。
最后，以擴(kuò)大市場(chǎng)份額為目的的兼并要想成功，必須進(jìn)行快速整合，并毫不留情地取消業(yè)務(wù)的重疊部分,以達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。這種類型的整合最為棘手的往往是所涉及到的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)繁多而且兩家公司原有部門重疊程度高，而不是新企業(yè)的戰(zhàn)略問(wèn)題。
借鑒全球一些成功的并購(gòu)案例，可以總結(jié)出以下六點(diǎn):
●在過(guò)渡階段，保持對(duì)兩家公司原有核心業(yè)務(wù)的高度專注，而不要將過(guò)多的精力浪費(fèi)在整合上。許多并購(gòu)失敗的原因是還沒(méi)等整合完畢，兩家公司的核心業(yè)務(wù)卻業(yè)已削弱。公司除了一小部分負(fù)責(zé)整合的人員外,都應(yīng)該致力于努力實(shí)現(xiàn)當(dāng)前的收益水平和利潤(rùn)目標(biāo)，而不是參與整合。
●不要操之過(guò)急。整合中最大的風(fēng)險(xiǎn)之一是所謂“先開火-后瞄準(zhǔn)”的病癥。只有在領(lǐng)導(dǎo)者劃好了賽場(chǎng)跑道之后，速度才具有價(jià)值。否則，速度便會(huì)很快導(dǎo)致混亂。事先做好全面、詳細(xì)的計(jì)劃會(huì)使整合過(guò)程快速而順利。
●盡快開誠(chéng)布公地對(duì)員工交底。整合中最具挑戰(zhàn)性的問(wèn)題之一是公司里的每個(gè)人都對(duì)自己的前途忐忑不安。消除不確定性可以提高生產(chǎn)效率，即使是對(duì)于終將失去工作的員工也是如此。
●拋開所謂的“我們將針對(duì)每個(gè)職位,在原來(lái)兩個(gè)公司中選擇最為優(yōu)秀的個(gè)人”原則。在整合中，這一金科玉律只會(huì)放緩或打亂整合過(guò)程。從兩個(gè)公司中選擇最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人會(huì)使整合過(guò)程更為快速而順暢，因?yàn)樗苊饬藦奈丛谝黄鸸ぷ鬟^(guò)的人員磨合的過(guò)程。
●不要讓IT系統(tǒng)的合并問(wèn)題來(lái)決定整合的時(shí)間表。IT系統(tǒng)的合并通常需要一至兩年的時(shí)間。客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多半不會(huì)給一個(gè)新生公司那么多時(shí)間。對(duì)許多流程、設(shè)施、團(tuán)隊(duì)和IT系統(tǒng)進(jìn)行更加快速的整合是可能的，也是必要的。
●旨在提高生產(chǎn)效率和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)性工作應(yīng)在整合大體完成后進(jìn)行。許多公司希望一步到位,一方面進(jìn)行兩家公司的整合,同時(shí)進(jìn)行業(yè)績(jī)改進(jìn),而員工往往不能適應(yīng)太多變化,最終使整合也陷入僵局，停滯不前。先進(jìn)行快速整合，然后再關(guān)注主要流程的改進(jìn)工作要好得多。
不論并購(gòu)的規(guī)模大小,企業(yè)都需要按照并購(gòu)的戰(zhàn)略目的設(shè)計(jì)合理的整合過(guò)程，從而達(dá)到創(chuàng)造更大價(jià)值的目的.
狄保萊先生為貝恩公司副總裁,現(xiàn)負(fù)責(zé)中國(guó)業(yè)務(wù),在高科技、電信、工業(yè)產(chǎn)品、消費(fèi)品等眾多行業(yè)擁有資深經(jīng)驗(yàn)
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