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王曉忠
他創造了一個最有益于人才成長的企業文化。他的公司作為典范，使市場化和全球化的經濟體系具備了越來越多的健康細胞
上個世紀到今天，所有能稱得上“偉大”的人物中，被中國人知道得最少的大概就是 這個叫做杰克·韋爾奇的家伙了。但他的自傳卻在他動筆之前就被時代華納公司以700萬美元的天價競標購得它的北美版權，超過了歷史上的所有自傳作者。
他出生于一個極普通的美國家庭，身材矮小，還帶點口吃，但卻自信非凡，好勝非凡，1960年加入由托馬斯·愛迪生創建的通用電氣公司(GE)，20年后成為該公司歷史上最年輕的董事長兼首席執行官，在隨后的20年中，他一天都沒有停止變革，他不僅為GE的股東創造了巨大財富，成為全球第一大公司，還塑造了一個最優秀的企業文化，把一個歷史悠久的工業帝國，轉變成為一個富有朝氣與活力，善于變中求勝，發展潛力無窮的公司楷模。他的成就重新定義了現代企業管理，在上世紀結束的時候，他因此獲得了“世紀經理”的美譽，成為幾乎所有CEO效仿的典范。他退休后，接替他才一個月的繼任者在北京中央電視臺參加《對話》節目，現場聽眾是30多名國內大企業的老總，所有問題都只有一個主題：如何當好CEO。
正如韋爾奇自己在自傳中毫不諱言的那樣，他的貢獻遠遠不止于GE一家公司，他認為直接制造了大量就業而被美國政府看做功臣的無數小公司，都得益于成功的大公司的支撐。但他還是謙虛了：他所倡導和實行的管理的革命，重新弘揚了為股東創造價值這一企業經營的根本原則，扭轉了二戰以來國際大企業普遍福利化的傾向，使企業獲得了真正的動力；當其他大企業紛紛以與GNP保持同樣增長率為經營目標的時候，他開始領導公司創造20多年持續高速增長的奇跡；他創造了一個最有益于人才成長的文化，造就的不僅是一代企業家，更造就了一種積極向上的精神；他的公司作為典范，使市場化和全球化的經濟體系具備了越來越多的健康細胞；他的經驗和他為后人做的總結，對世界的貢獻都遠不止于一家公司或一個成功人士對社會的回報。這種貢獻，還將通過他所造就的人和他所創造的精神財富影響后世，包括他的書。
他確實是在回顧他的一生，但從他的童年故事開始他就在利用書的任何一個部分向讀者介紹他的管理思想和經驗。杰克在書的結尾列述了作為CEO的20多條經驗總結，比他在他參加的最后一次GE公司全球高層經理人年會上總結還多出10多條，這些都是心血所結。雖然毫無必要，但我真的很擔心有多少讀者能明白這其中無論怎樣形容都不夸張的價值，不管是作為管理經驗還是人生態度。比如最大限度地發揮所有員工的智慧和創造力，這是他管理思想的一個核心所在，為此，他壓扁了公司的結構，創造了“群策群力”(Work-out)、無邊界(boundaryless)等詞匯和價值觀，為此他強調熱情和自信是企業管理重要的素質，因為這幫助他們勇于承擔重任和快速行動，也為此他以最大的熱情“擁抱”電子商務——1999年開始，一向堅持便條管理的杰克把電子商務作為公司的第四大戰略，不是對.com公司熱的追逐，而是電子商務不再有信息壟斷帶來的官僚主義。
尋找，選拔和培養人才，是杰克·韋爾奇成功領導企業的最重要部分，他執掌GE時，把最大部分時間用在人才上，他離開GE后，在自傳中對此又用了最多的筆墨和細節，比如，他寫到兩個重要職位的任免過程，他差不多是用他們各自對待"紅襪子棒球隊"的愛好程度決定了他們的去留。他是希望以此告訴讀者作為經理人的一個非常重要的素質——強烈的好勝心。而他自己是這家棒球隊的終身球迷。
通用電氣之所以能成為赫赫有名的“經理人搖籃”，“商界的西點軍校”，全球《財富》500強，能有超過三分之一的CEO都是從這家公司中走出，就是因為有一個神奇的人才體制。在這樣的體制下，GE是個“死亡率”極高的公司，但每一個“活下來”的經理人，無論是“活”在內部還是“活”著離開，都無時無刻不在自覺地精心雕刻自己，從專業知識到職業技能，從管理手段到說話方式，從畫好一張表格到接好一個電話，寫好一個email，到日常生活的一點一滴，目的是隨時能夠接受更高的挑戰。
我正在GE以外的地方開始獨立領導一個部門，和幾乎所有從GE出來的經理們一樣，一心想把自己的部門變成一個GE風格的團隊。我希望部門中的每一個人都有杰克希望的那樣有主動的工作熱情，強烈的出成績的欲望，敢于承擔責任的決斷力，以及自信和速度。做到這些很難。很多人問我何苦，因為不是所有的地方都需要韋爾奇式的風格，問得多了，我也感到迷茫，甚至孤獨，仿佛沒有理由，只有一個米蘭·昆德拉式的“不得不如此”。這也是杰克的自傳讓我感到親切和激動的緣由，這本書就是來自他本人的鼓勵，而他就是這種沒理由的執著的來由。
(《杰克·韋爾奇自傳》[美]杰克·韋爾奇著，曹彥博等譯，中信出版社2001年10月版)
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