|
 完美的戰(zhàn)略家生涯使其自然不自然地成為中國企業(yè)的“教父”
文/本刊編輯部
柳傳志(聯(lián)想集團)
加權總分：4.24
最高單項:行業(yè)地位(4.92)
最低單項:技術與服務水準(3.69)
未來五年所領導企業(yè)仍將保持行業(yè)領先：
肯定者53.85%，否定者15.38%，說不清30.77%
企業(yè)家自評：無
幾個月前，柳傳志第一次去學打高爾夫球。按照慣例，教練開始總要花上一個來小時來培養(yǎng)學員的興趣。柳傳志說：“你不用培養(yǎng)了，我是非打不可。我既然已經(jīng)說了，就一定要學會。”
這個中國最大的本土電腦制造商的締造者，即使是在休閑娛樂時，也保持著他認準方向、誓達目標的一貫作風。
除了57歲才開始培植的高爾夫愛好，他幾十年來還是一個鐵桿的足球迷，這項運動讓他癡迷的重要原因，是他喜歡“足球那種氣勢，一個團隊一浪一浪地往上沖，這邊受到阻擊，從那邊過去。不但有個人的技術，更有戰(zhàn)術的配合……”
平滑層
高爾夫、足球……柳傳志現(xiàn)在有時能盡興地對記者聊不少他半退后的“美好生活”。雖然聯(lián)想仍然牽動著他的喜怒哀樂，但柳傳志已經(jīng)不太了解聯(lián)想下面的具體運作情況了。2000年4月，他率聯(lián)想執(zhí)委會，向外界宣布了聯(lián)想分拆為聯(lián)想電腦和聯(lián)想神州數(shù)碼兩家子公司的消息，給聯(lián)想內外打了解決聯(lián)想“接班人”問題的預防針。一年以后，在眾人意料之中，神州數(shù)碼脫離聯(lián)想品牌，被拆分出去單獨上市，郭為另起一攤，楊元慶執(zhí)掌聯(lián)想大旗，柳本人退居二線。
典型的柳氏風格。就像他從前解開產(chǎn)權之結、搞掂“元老難題”一樣。一切顯得如此平滑，平滑得也許會讓和他同時代崛起卻身陷產(chǎn)權、“接班人”各種泥淖的企業(yè)家暗自嫉妒。
很多同時代的巨頭都像柳傳志一樣創(chuàng)造過出色的經(jīng)營業(yè)績，但是柳憑著極強的預知能力和制度設計能力，使自己走在了大多數(shù)人的前面。這是一個幾近完美的戰(zhàn)略家生涯。
他不是技術出身，并且與聯(lián)想歷史上的技術靈魂人物有過針鋒相對的較量；他也不是學管理的，在他早年時代，中國還根本就沒有企業(yè)家的概念。他40歲始創(chuàng)業(yè)，就把聯(lián)想打造為中國最讓人激動和敬佩的品牌，或許和他從強調戰(zhàn)略和執(zhí)行的軍事院校畢業(yè)有關？
正在成為一個符號
實際上，柳傳志在前WTO時代的核心價值在于，樹立了一個中國企業(yè)如何跨越“產(chǎn)權”和“管理”——這兩個中國企業(yè)至今仍過得磕磕絆絆的兩道關——的典范。進入WTO后，聯(lián)想的所有發(fā)展均是對柳所創(chuàng)造的這個價值的合理延伸。
“我們不但有決心，而且有信心，”柳傳志在談到聯(lián)想在WTO時代的發(fā)展時說，“我想我不是隨便像那些電視節(jié)目里做快樂游戲的小孩被問到‘你們有信心嗎？’就說‘有！’我說有信心，是經(jīng)過深思熟慮的。”
眼下，聯(lián)想正循著IBM的足跡，從單純的硬件廠商向服務型企業(yè)邁進，將服務和產(chǎn)品融合起來，以服務帶動產(chǎn)品，以改善聯(lián)想普遍為人所詬病的產(chǎn)品同質化和利潤率偏低的弱點。
這正是楊元慶接過柳傳志帥印之后著手做的第一項戰(zhàn)略規(guī)劃。柳傳志說，這是聯(lián)想迎接的第4次大挑戰(zhàn)，前3次分別是1988年從國內往香港打，1994年楊元慶臨危成立PC事業(yè)部，1997年北京和香港的大整合。前3次，柳傳志了若指掌，“聯(lián)想渾身長哪塊肉、哪塊骨頭都知道”，至今深夜時分，其時的若干細節(jié)、心驚肉跳的感受，還時時浮上柳傳志心頭，歷歷在目。而這一次，他除了明確戰(zhàn)略、考察監(jiān)督，下面的具體實施情況，他的確不太清楚了。
柳正在成為一個符號。
中國企業(yè)的“教父”？
巴菲特這樣評價通用電氣前CEO杰克·韋爾奇：“杰克是管理界的‘老虎’伍茲，所有CEO都想效仿他。他們雖然趕不上他，但是如果仔細聆聽他所說的話，就能更加接近他一些。”
柳傳志現(xiàn)在在中國企業(yè)界的每次“出場”，正接近這樣的效果。從兩年前開始，他就時時從聯(lián)想本身超脫出來，把談話對象擴大到中關村企業(yè)、乃至中國企業(yè)——有點“教父”的意味？
比如，倘論道WTO，他的談話興趣顯然不在聯(lián)想或PC會受到什么沖擊這個層面(他認為中國PC廠商就是在與外國廠商的生死搏斗中成長起來的，中國PC業(yè)早在十來年前就入世了)，他更愿意評點整個中國企業(yè)遭到什么麻煩：
“我們要更深刻地反省我們所處的環(huán)境。中國加入WTO的第一要義，就是要形成一個標準的商業(yè)環(huán)境。與IBM這些國際企業(yè)相比，中國企業(yè)的差距可以羅列為資金、技術、管理、人才等諸多方面，但是事實上也不僅僅表現(xiàn)在企業(yè)層次上，支持我們制定戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略的環(huán)境基礎和管理基礎都比較薄弱。”
他說中國企業(yè)如何來認清形勢：
“中國企業(yè)首先要弄清楚自己是被綁著呢，還是沒有被綁著，是有辦法學習和競爭，還是沒法學習和競爭。不松綁還說不怕人家，那絕對是等著被人給吃了。其次，企業(yè)一定要趁著壁壘環(huán)境被‘推平’之前，要搶時間，把自己打陣地戰(zhàn)的能力盡量提高。”
事實上，柳傳志對楊元慶和郭為最擔心的也是他們不能很清楚地看清形勢。他自喻自己是“青蛙風格”，看清形勢、想好方向后，“二五一十二五一十”地叫，而不是像小鳥那樣“一二三四五六七”，看似叫得很快，反而被落下了。柳自信這個作法經(jīng)得起形勢快速變化的新經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，而楊、郭二人能將此柳氏風格和互聯(lián)網(wǎng)時代融合到何種程度，將決定聯(lián)想和神州數(shù)碼在“柳傳志漸成符號”的時代，能走多遠。
現(xiàn)在，柳傳志自謂他對聯(lián)想最大的價值還是倆字兒：“核心”。
新浪閃爍短信，閃亮登場，傳情無限。
| 
