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 “我們在意識和行動上都是超前的，中國的保險業(yè)也需要有這樣的實踐者。”
文/本刊記者黃麗陸
馬明哲(平安保險)
加權(quán)總分：3.97
最高單項:前瞻性戰(zhàn)略(4.09)
最低單項:整合與重組(3.64)
未來五年所領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)仍將保持行業(yè)領(lǐng)先：
肯定者63.64%，否定者9.09%，說不清27.27%
企業(yè)家自評：4.35(由副總代答)
此次價值評估，保險業(yè)選定的是平安董事長兼CEO馬明哲。因為他是平安的頭，也因為他是中國在國際保險業(yè)界聲譽最高的人(美國壽險管理師協(xié)會LOMA董事)。但他拒絕了，對媒體他一貫低調(diào)。按平安的慣例，可以采訪公司二把手。接待記者的，是常務(wù)副總經(jīng)理孫建一。
平安保險公司總部坐落在深圳八卦嶺三路，一個略顯冷清的街區(qū)上，這棟七八層高的藍(lán)色玻璃幕墻建筑在高樓聳立的深圳一點也不起眼。雖然它給人以敦實感，但外觀上和我想象中的平安大廈相去甚遠(yuǎn)。
后來才得知，平安總部中投資、壽險代理等部分已移師上海。那里已有多家外資保險公司進(jìn)駐，是目前國內(nèi)保險業(yè)尤其是壽險業(yè)競爭最激烈的地方，平安要把指揮部設(shè)在最“前線”。
兩年見分曉
就在采訪平安的兩天前，保監(jiān)會公布了全國保險業(yè)入世后對外開放的時間表：2年，比銀行業(yè)的開放還要提前3年。所以有人說金融是入世的焦點，而保險則是焦點里的焦點。
但在和孫建一兩個多小時的交談中，你很少能感受到不安的情緒，大多數(shù)則是亢奮和一種理性的深沉。
“入世對保險業(yè)的影響肯定非常大，但這種影響未必像前一段人們普遍擔(dān)心的那樣，就是沖擊，我們認(rèn)為不是這樣的。”他反復(fù)強調(diào)自己的觀點，當(dāng)然也是平安的態(tài)度。目前，中資和外資(包括合資)保險公司在數(shù)量上基本是一半對一半，但業(yè)務(wù)量中資公司占90%還強。“本土公司的業(yè)務(wù)份額今后的幾年會有所減少，預(yù)計5年后還能占到80%，外資公司會占到20%的市場。”語氣十分肯定。他分析說，有日本和臺灣地區(qū)作為先例，開放保險市場并不意味著就會失去它，問題在于你能不能在開放的過程中找到自身與國際同業(yè)間存在的差距，并采取積極有效的措施來解決。
悲觀是沒有根據(jù)的，相反，孫建一很執(zhí)著地分析入世給保險業(yè)發(fā)展帶來的契機：
我們是個不成熟的市場。不論是國民的保險意識，還是保險密度(人均保費收入，2000年中國127.7元人民幣，世界平均360美元)和保險深度(保費收入占本國當(dāng)年GDP的比重，中國1.8%，世界平均7%)，和發(fā)達(dá)國家比較差距太大。潛力很大，但你不用一些方法去開發(fā)它，再大也是虛擬的。入世了，別人來和我們一起開發(fā)這個市場，蛋糕做大了，你分得的也是一大塊呀。
我們還是一個不規(guī)范的市場。現(xiàn)在國內(nèi)公司之間的競爭不好說是惡性的，起碼是不良的，多在退費、手續(xù)費這樣一些低層次上拚殺，很少有人考慮在產(chǎn)品和客戶服務(wù)上的創(chuàng)新。市場開放，更多的保險主體加入，傳統(tǒng)的競爭手段失靈了，監(jiān)管的法律體系健全了,市場主體不得不適應(yīng)新的環(huán)境，規(guī)范的市場就有望早日建立。
我們起步很晚，恢復(fù)保險業(yè)只有20年。除90年代以后成立的股份制公司外，國有保險公司大多還是傳統(tǒng)國有企業(yè)的經(jīng)營觀念和管理方式，和國際上是脫節(jié)的。中國的市場完全開放，中國的保險市場能夠和國際市場接軌，會促進(jìn)中國保險業(yè)在整個經(jīng)營理念和管理方法上的改變。這是非常有意義的。
顯然，對于入世，孫建一又是一個樂觀主義者。
政策優(yōu)先接軌
但就日常的經(jīng)營風(fēng)格，平安、包括它的當(dāng)家人馬明哲都是很務(wù)實的。孫建一也說，自己對保險業(yè)入世的樂觀判斷需要許多方面的支持，企業(yè)層面的努力自不待言，政策層面的支持顯得更為重要。
“保險業(yè)已經(jīng)高度國際化了，大家成了利益共同體，沒有什么本國特色可言。”這是他強調(diào)的又一主題。潛臺詞是：目前保險業(yè)宏觀政策走勢與國際大趨勢還有不小的距離。他急切希望管理層能考慮得更長遠(yuǎn)：開放保險市場，不等于只給想進(jìn)入中國市場的保險巨頭們發(fā)牌照，更重要的是政策面要優(yōu)先接軌，創(chuàng)造一個有利于保險業(yè)發(fā)展的大環(huán)境。
許多年來，企業(yè)家一說到政策、環(huán)境之類的話題，總顯得有些激動，接著又會反復(fù)強調(diào)：這只是我個人的意見。孫建一有保留地重復(fù)了這一點。
他講了前不久日本之行的感受：和平安有業(yè)務(wù)合作的兩家大的保險公司——日本生命和日本第一生命正分別和七、八家銀行在協(xié)商，尋求合并或業(yè)務(wù)合作，把保險、銀行、信托、證券等業(yè)務(wù)捆到一起，形成一個巨大的綜合性的金融服務(wù)集團(tuán)。現(xiàn)代的金融業(yè)的大趨勢就是通過它的窗口、通過它的網(wǎng)點、通過它的銷售甚至代理，向每一個客戶提供全方位的金融服務(wù)。實踐證明，金融業(yè)的混業(yè)經(jīng)營能大大降低成本、提高效益，主要經(jīng)濟(jì)大國都在向這個方向靠攏。而我們現(xiàn)在，銀行客戶是銀行的，保險客戶是保險公司的，在法律和制度層面絲毫未見松動。
孫建一笑著說，我這是在替銀行業(yè)呼吁。其實他替保險業(yè)呼吁的內(nèi)容也不少。比如保險公司的盈利問題。他介紹說，國內(nèi)的壽險公司目前普遍面臨利差損的壓力。保險公司靠“三差”賺錢，即利差(利率差額)、費差(成本差異)、死差(生命表與投保死亡率之對比)，主要是利差，就是你收回來的保費如何效益最大化。保險法規(guī)定，國內(nèi)的保費收入兩個出路：儲蓄和買國債。顯然，這兩條路目前都很不理想。能不能有更多的投資渠道？發(fā)達(dá)國家對保險資金的管理是既寬又嚴(yán)，寬在它是資本市場的主力軍，可滲透到整個領(lǐng)域；嚴(yán)在它具體投到哪些部門有嚴(yán)格的比例限制，證券市場是多少，固定資產(chǎn)是多少等等，不得越界。
我們能不能向國際上看齊？孫建一以專業(yè)的口吻提得很直接。
一番建議之后，孫建一對保險監(jiān)管水平的提高還是大加贊賞。他興奮地透露，國務(wù)院已批準(zhǔn)成立中國平安金融控股集團(tuán)，預(yù)計明年初掛牌。集團(tuán)下屬產(chǎn)險、壽險、信托三大公司，信托公司再作為平安證券的大股東。這樣除銀行業(yè)務(wù)外，平安可以經(jīng)營所有的金融業(yè)務(wù)了。雖然和1988年平安成立時一樣，這次也還是特批，平安高層已經(jīng)很滿意了。
平安從“換腦”開始
在業(yè)界，平安目前的市場占有率約28%，原人保的兩大公司還占有50%。但這一次機會的天秤還是向平安傾斜。
作為國內(nèi)第一家股份制保險企業(yè)，10多年來創(chuàng)造了業(yè)內(nèi)多項第一。組建金融控股集團(tuán)，是近兩年來公司高層適應(yīng)全球化發(fā)展的一個重要決策，是又一次的創(chuàng)新。“我們在意識和行動上都是超前的，中國的保險業(yè)也需要有這樣的實踐者，所以第一家應(yīng)該就是我們。”
其實，早在1995年平安就開始著手與國際接軌的工作了，并找到了這個高度專業(yè)化行業(yè)迅速提升自己的訣竅——換外腦，也有人稱之為“強勢接軌”。用董事長馬明哲的話說：“河上有橋，何必再去摸石頭過河。”有意思的是，當(dāng)時想進(jìn)入中國市場的保險巨頭們也在平安物色人選，結(jié)果一場互挖人才的戰(zhàn)斗在各自之間悄悄地進(jìn)行。最有戲劇性的：專挖平安人才的美國林肯金融集團(tuán)高級副總裁斯蒂芬·邁爾(Stephen T.Meldrum)，不久卻到平安來上班了。到目前有50多位外籍專業(yè)人才進(jìn)入平安的管理層，這個數(shù)量占國內(nèi)整個保險業(yè)外籍專家的90%，總部的財務(wù)、精算、IT、培訓(xùn)、投資、營銷等主要業(yè)務(wù)門市部的一把手都由外籍專家擔(dān)任。孫建一介紹，這項工作還在進(jìn)行，平安有20多萬人，幾萬個銷售團(tuán)隊，公司要建立更多的由外籍專家領(lǐng)導(dǎo)的模范團(tuán)隊。
許多業(yè)內(nèi)人士評價，平安的這一招應(yīng)該進(jìn)入哈佛教案，因為它有預(yù)見性地解決了公司下一步快速發(fā)展的最關(guān)鍵部分——人才及由此帶來的觀念。
而今天，平安的視野更開闊了，也有足夠的時間來修補公司在其他方面存在的不足。除組建金融控股集團(tuán)，打造一個更適宜競爭的“體格”外，還通過上市和出售外資股份的渠道，縮小平安在資本實力方面與外資公司的差距；建立人力資源體系，保證公司的創(chuàng)新活力；規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略，把握企業(yè)的發(fā)展方向；強化以客戶服務(wù)為主要內(nèi)容的品牌建設(shè)，演練今后與外資保險公司過招的本領(lǐng)；在集團(tuán)架構(gòu)內(nèi)建立一個“大后臺”，有效吸納平安下一步發(fā)展中可能出現(xiàn)的風(fēng)險......
未雨綢繆，企業(yè)的日常經(jīng)營活動是如此，適應(yīng)大的外部環(huán)境的變化更是如此。平安就是這么走過來的，結(jié)果讓人吃驚。孫建一給記者報了平安的一組經(jīng)營數(shù)字：營業(yè)收入，1999年223億元人民幣、2000年273億元、2001年約420億，2002年目標(biāo)700億。稅后利潤，1999年5.7億、2000年12.8億，今年將達(dá)20億，約占全行業(yè)的一半。
比較著這些數(shù)字，記者忽然想起一句臺詞：這個“平安”不尋常。
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