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 他在用一種別人看不懂、也難以接受的方式做汽車，打破了國內(nèi)汽車業(yè)50年時間建立起來的所有“行規(guī)”和“常規(guī)”
文/本刊記者牛文文
仰融(華晨集團)
加權(quán)總分：3.69
最高單項:資本觀念與運作能力(4.32)
最低單項:市場影響力(2.95)
未來五年所領導企業(yè)仍將保持行業(yè)領先：
肯定者13.64%，否定者4.55%，說不清81.82%
企業(yè)家自評：無
在采訪本刊1991年封面人物、江鈴汽車公司董事長孫敏時，記者問他最佩服的中國企業(yè)家是誰？孫敏脫口而出：仰融。65歲的孫敏是中國汽車界的元老級企業(yè)家，而55歲的仰融在有些人眼中究竟算不算個企業(yè)家還難說。
5天后記者采訪仰融，向他轉(zhuǎn)述了孫敏的推許，仰融臉上的表情看不出任何變化，只淡淡接了一句：他正在和我們接觸。在那天4個小時的采訪中，中國人外國人一個個知名不知名的汽車老板的名字，像一條不間斷的河水在仰融的講述中緩緩流過——他的華晨旗下，已有沈陽金杯、保定中興、三江雷諾、貴州航天汽車、綿陽新晨發(fā)動機、沈陽新光發(fā)動機、沈陽航天三菱發(fā)動機等十幾家汽車整車及部件企業(yè)，并與通用、豐田、寶馬、雷諾、三菱等五大跨國汽車制造商都有合作。
但是，千萬不要以為仰融不在意一個國內(nèi)汽車元老的認可。他現(xiàn)在最想要得到的，其實正是國內(nèi)汽車界的承認。“華晨不會造汽車”、“仰融不懂汽車”，來自業(yè)內(nèi)的類似懷疑至今仍困擾著他，盡管他的“華晨汽車系”總利潤已經(jīng)排到全國第三。
這一切，全是因為仰融在用一種別人看不懂、也難以接受的方式做汽車。他像一頭闖進田里的大象，打破了國內(nèi)汽車業(yè)40年時間建立起來的所有“行規(guī)”和“常規(guī)”。
金融是手段，汽車才是目的
今天，即使是最不看好仰融的人，都不會懷疑仰融的金融天才和金融成就。1992年10月19日華晨作為國內(nèi)第一家企業(yè)在國外成功上市后，拿回了7200萬美金的仰融卻面臨“非法上市”的指控，“有一次一位領導開會時拿了我一張名片，說你看看這個仰融，連名字都改成搞金融的了！”
仰融仰融，仰仗金融——不管仰融是不是他的真名，今天華晨龐大基業(yè)的第一塊石頭，的確是從金融而來的。
華晨上市，被評為1992年中國十大新聞之一，第一是小平南巡講話，最后一條是華晨上市。美國哈佛大學把華晨上市招股書評為經(jīng)典案例教材，因為它是“社會主義國家第一家在紐約掛牌上市的公司”，當時香港、新加坡、臺灣都沒有一家在美國紐約股票市場上市的公司。1992年華晨海外上市時，中國證監(jiān)會還沒有成立呢！
外國人認為我是推動中國企業(yè)國際化的第一人，他們說中國國際化的稅收是我推動的，中國企業(yè)國際化的上市準則是我推動的，上市的國際會計準則是我推動的——后來黃鴻年的中策也好，正大也好，粵財也好，它們到美國上市，全是拿我的招股說明書換成它的業(yè)務內(nèi)容跟著上市的。
仰融的“第一桶金”，是從不容易看懂的金融市場、而且是海外資本市場上賺回來的，但給他做支點的，卻是中國汽車業(yè)。
沈陽金杯1988年在中南海發(fā)股票，引出了全國轟動的“中南海賣股票”事件。金杯老總趙希友也是一個改革家，一個理想家，而我是個國際化的理想家，我就跟趙希友談，你把金杯4600萬股票1元1股賣給我，我說我有信心幫你把“金杯股份”在A股弄上市，把“金杯客車”外方股權(quán)在海外上市。我跟他有一張照片，當年一起商量事，談的就是這兩個上市的事情。
在那之后的10年里，仰融總共在汽車業(yè)里投下了50多億元人民幣，據(jù)他說未來幾年還需要投100個億(靜態(tài)投資)搞發(fā)動機。這么多錢從那里來？肯定離不開了金融和資本市場。華晨沒有、也不可能從國家那里得到老大哥們曾得到過的“百億工程”式的投資支持。
今年10月APEC會議期間，華晨高層聚會寧波，統(tǒng)一意見：華晨瘦身，專做汽車。仰融36歲的助手、華晨總裁蘇強說，“這不是做樣子給人看，做汽車是從華晨的經(jīng)驗教訓中得出的，經(jīng)驗證明，我們在汽車業(yè)里做的最成功，汽車業(yè)最適合我們。汽車產(chǎn)業(yè)沒有金融支持是不行的。但金融是手段，汽車才是目的。”
總是有人想搞清仰融究竟“是金融人才還是汽車人才”，仰融不勝其煩，對我們說出了一段不知是不是氣話的話：
人家說我華晨是一個金融公司，不是一個汽車公司，我華晨干脆不搞金融了，我專門去搞汽車了。
兩個發(fā)動機
雷諾公司常務副總杜邁在與仰融長談后，留下一句預言：世界革命從巴黎開始，中國汽車的革命將從你身上開始。
革命？今天的中國已很難接受“革命”，人們更愿意接受“改革”。仰融究竟顛覆了或者要顛覆中國汽車業(yè)的什么？
除運用資本手段當了汽車業(yè)的“暴發(fā)戶”外(別人都是國家一年一年一億一億慢慢投資做大的)，華晨從1995年接管金杯客車管理權(quán)起，已經(jīng)在汽車業(yè)壞了不少“行規(guī)”，它的“革命”性做法，有的已經(jīng)逐漸變成新“行規(guī)”。蘇強認真為我歸納了營銷方面的幾條：
第一個在產(chǎn)品廣告中打出售價。1996年，金杯海獅系列客車開始在報刊廣告中明碼標價，從而杜絕了經(jīng)銷商中間做手腳的可能——在家電、日用品，這種做法早成慣例，華晨只不過引進了汽車業(yè)；
第一個實行全國統(tǒng)一份額折讓。廢止比例折讓，全國各地經(jīng)銷商不分遠近大小，統(tǒng)一折讓百分點，零售商2個點，批發(fā)商1個點，杜絕了內(nèi)部人員與經(jīng)銷商勾結(jié)“對縫”的弊端；
第一家搞票據(jù)銷售。把金融業(yè)的承兌匯票引入汽車業(yè)，華晨總銷售額的60%是用承兌匯票，大大降低了流動資金占用率。
一個大轎車廠看不上眼的金杯客車，竟讓華晨五六年間搞成了全國汽車業(yè)投資回報率最高(達30%)，單是這一條，就讓搞了幾十年汽車的同行大跌眼鏡。汽車在自豪的汽車人心中可能是與眾不同的神圣事業(yè)，在仰融他們這些“外來者”手上則同其他任何產(chǎn)品一樣，首先是能為投資者賺錢的工具。其實，資本進入任何一個封閉、自戀的行業(yè)，都會這么做，只不過華晨進入的是尤其神秘的汽車業(yè)。
仰融夢想中的“革命”，在幾乎清一色國企的汽車業(yè)里，更顯離經(jīng)叛道。在上海華晨總部面向外灘的會議室，仰融描述了他的“兩個發(fā)動機”。第一個發(fā)動機，自然是汽車本身的發(fā)動機。發(fā)動機是汽車業(yè)皇冠上的寶石，是所有汽車人的夢想，也是仰融的心病。沒有自主技術的一流發(fā)動機，命運就掌握在外國人手中，“怎么做也做不大”。搞真正有自主知識產(chǎn)權(quán)的發(fā)動機，這個夢想，國內(nèi)老牌汽車商不敢做，它牽涉到100億元的投資，牽涉到入世保護期滿后國內(nèi)汽車商的未來命運，“2006年，中國汽車業(yè)灘頭陣地唯一敢和外國企業(yè)叫板的，是我華晨！”
第二個發(fā)動機，是構(gòu)建一流企業(yè)的“體制發(fā)動機”：
我天天為股民考慮，為什么不能也為我的管理層考慮，為什么不能為班組長們考慮，創(chuàng)造的效益他們?yōu)槭裁粗荒苣霉べY？所以我要重新搞一個制度，在華晨的所有干部，都是全新上市公司的股東，以后這個股份公司就是根，就是我整個經(jīng)營體系的根本所在。股民賺錢，高管層有股份，中層管理層也要照顧他們的利益。否則，時間一長人才流失。這個體制發(fā)動機，是奠定公司的未來競爭力的一個基礎，也為我十年后健健康康地退休，提供了一個法制化的保證。
仰融最后賣了關子：“發(fā)動機”的細節(jié)現(xiàn)在還不能說，再過一個月你就知道了。
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