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 這位營銷大師最新的動向，是要用三年的時間在全國建立一個封閉式的營銷網絡系統
文/本刊編輯部
宗慶后(娃哈哈集團)
加權總分：3.62
最高單項:市場影響力(3.91)
最低單項:資本管理與運作能力(3.36)
未來五年所領導企業仍將保持行業領先：
肯定者57.14%，否定者14.29%，說不清28.57%
企業家自評：無
重構市場網絡
多哈會議前一天，宗慶后在他已來過N次的梅地亞中心。屋外，北京冬日的陽光很好，但是哪里有屋內氣氛烤人？從上午開始，數家企業老總為央視2002年黃金段位廣告投標競逐，長達10多個小時。最后，宗慶后舉起了2015萬元的標牌，為娃哈哈買斷了2002年一二月份新聞聯播與天氣預報之間的黃金廣告時間。“新標王”誕生。
娃哈哈非常需要這個。這可以視為宗慶后刻意配合他正在推進的“蜘蛛戰役”而作出的安排。
1987年，宗慶后卸下校辦企業經銷部經理之職，借款14萬，帶著兩名退休教師創辦杭州娃哈哈營養食品廠。宗至今還記得，最開始為了發煤爐子需要的爆花，和隔壁同在教育局下面的兄弟單位吵架的情形。
而娃哈哈日后能成為國內飲料食品第一品牌，很大程度上是仰仗了宗慶后對市場的天才敏感能力。
他先是在眾多營養液充斥的市場上率先開發了專門針對兒童的營養液。繼而以鋪天蓋地的廣告推廣“強力沖開市場，造成銷售預期”，“空中(電視、電臺)，地面(報紙、雜志)，間接的，直接的，一起動作，追求立體效應。”這種時候，宗慶后不像一個溫和的杭州人，而是他自稱的“宇宙流”，即集中資金，全力投放一個市場，建立自己的經銷商網絡，力爭在最短的時間內以最大量的資金和人力投入占領一點、輻射全局。
顯而易見，這種強力推進的方式對擁有強大影響的品牌和雄厚資金的跨國公司來說，做起來并不費什么力氣，甚至比宗慶后還會做得好。
“娃哈哈必須鞏固已有的城鎮市場和客戶群，如果做得不好，可能今天所有的導入和努力，都是為明天跨國品牌的進入打前站和付學費。”宗慶后說。
這個營銷大師最新的動向，是從今年開始，要費三年之工，在全國建立一個封閉式的營銷網絡系統，也就是在娃哈哈內部被稱作的“蜘蛛戰役”。宗認為，既然品牌商對終端的爭奪將從爭奪批零商開始，那么，娃哈哈的戰略重點要向“重構市場網絡”轉移。
宗慶后曾向媒體披露過他理想中娃哈哈營銷網絡的圖景：“娃哈哈在一個區域內只選擇一個批發商，該一批商只賣貨給自己的二批，二批只向劃定區域內的三批商和零售店鋪銷售。”“今后三年，娃哈哈主要的營銷工作便是‘撒網-收網-修網-固網’，最終要把目前國內最具實力的縣域級飲料銷售商都聚集在娃哈哈旗下。”而娃哈哈自身擁有的營銷人員也就在2000人上下。
在此戰略構想下，宗慶后誓奪央視標王之迫切心情可想而知。雖說這幾年各地衛星電視風頭勁升，央視影響有所減弱，但是其全國統一且權威的形象在廣大中小城市、鄉鎮縣城里仍有著不可替代的影響。
百分之百的引領者
有人說，宗慶后現在時不時流露出來的自負氣質源于他出身世家。其乃南宋名臣宗澤之后，祖父曾為河南省代省長。不過此榮耀使宗慶后在文革中大受其害，等他當了10多年知青回城頂替母親工作時，已是34歲。
但是他在42歲時創辦的這家校辦廠，如今卻在國內飲料業一騎絕塵。即使曾經和它針鋒相對的樂百氏，如今也不得不承認暫時敗下陣來。
2000年，娃哈哈的銷售額達到45億元，而樂百氏只有15億元。宗慶后希望娃哈哈在2002年能實現100億元的銷售額。而娃哈哈現在的資金狀況，據宗慶后介紹，“沒有一分錢銀行貸款，反而有六七億的常年存款。”
人們不得不佩服宗慶后在關鍵時刻作出的選擇，即比樂百氏早兩年，讓娃哈哈與法國達能合資，從而獲得了雄厚的資金支持。但是，至今為止，宗慶后本人從來沒有向外界詳細披露過1996年的這場合資事件的細節。人們惟一知道的是，談判時，娃哈哈提出了“3個堅持”：一是堅持合資不合品牌；二是堅持‘娃哈哈’全權經營——至今達能已投資7000多萬美元，但沒有派1個人到過杭州；三是堅持所有退休工人和職工全部納入合資企業。至于其中達能、娃哈哈，以及管理者如何安排和協調股權，那種自稱為“民族可樂”的“非常可樂”，到底已含有百分之多少的外資基因，外界不得而知。至今為止，宗慶后本人仍然是娃哈哈命運百分之百的引領者。
然而眼下“編織蛛網”的任務使他面臨著前所未有的挑戰。娃哈哈到底憑什么讓最好的經銷商就是不賣別的名牌，專賣娃哈哈？這種全國性的封閉專賣形式如何有效管理？如何持續運作下去？它帶給娃哈哈最大效益的同時是不是也是娃哈哈將來的“命門”所在？就像雅芳依賴上門直銷的“雅芳小姐”崛起，也因片面依賴此而中落？
宗慶后依然保持了多年的習慣，孜孜不倦地在各地市場奔波，和各路經銷商見面。但是11月21日，他竟匆匆趕回杭州，與專程到此的搜狐CEO張朝陽會面。
莫不是除了“蛛網”，宗慶后還需要另一個網絡來抓住他的終端？
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