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 對于在入世關口“唱衰”中國制造業的論調，這位制造業巨頭感到莫名其妙，在他看來，不在于做什么，關鍵要賺錢，要注意股東價值
文/本刊記者牛文文
陶建幸(春蘭集團)
加權總分：3.86
最高單項:資本觀念與運作能力(3.62)
最低單項:市場影響力(3.35)
未來五年所領導企業仍將保持行業領先：
肯定者32%，否定者12%，說不清56%
企業家自評：無
“波音不就是個造飛機的？英特爾不就是個造芯片的？美國也有制造業，制造業有高有低，關鍵看你怎么做”，一貫低調的陶建幸，在入世前夕出奇地高調“唱好”中國的制造業。
那一天的場面有點戲劇性：2001年10月22日廣交會貿易論壇，在他之前演講的臺灣企業家溫世仁，很不看好中國制造業，“人家在進網絡社會，中國卻集中了全球的工業社會問題”；輪到陶建幸，講的卻是“中國制造業入世的三種模式”，制造業的機會。場內的聽眾，幾乎能感覺到兩人演講碰出的火花。廣州那天的講臺對1米8高的陶建幸來說顯得低了一些，陶總得彎下腰就著話筒，不怎么得勁。
第二天上午，第三天上午，陶建幸燃著香煙，在他下榻處對記者舒展地展開他的制造業話題，不過，話間他總是問我和《經濟觀察報》副總編劉堅：你懂我意思吧？
大家對制造業有誤解
對以IT的名義“唱衰”制造業，陶建幸感到莫名其妙：他說他是IT，我看他是家電，家電家電，家用電腦，現在連蘇南的農民家里都在組裝電腦了，IT業的人有什么瞧不起制造業呢？
陶建幸幾次去過硅谷，前后印象大不相同。前年去，硅谷熱鬧非凡，人人不要工資只要期權，去年又去，門可羅雀，電力用不掉，大家要工資不要期權。“最時髦的人最先冷”，陶對軟件公司的人說：你們不服務我，你們自己就不能生存——他們背離了我們這些人，他們認為他們可以孤軍冒進。
春蘭的海外總部原來在香港，今年想搬到美國去，起先選了兩個地點，一個是紐約世貿大樓，一個是紐約洛克菲勒中心，陶建幸都不同意：其一，人以類聚，物以群分，那一帶是金融中心，里面全是美林、摩根斯坦利這樣的投資公司，我們搞制造業的，到那兒空有其名，太招搖；其二，紐約世貿大樓里的企業，要么是世界最大的，要么是世界最小的，我們到那里算什么？其三，海外總部100多人，1000平米面積夠了，世貿大樓要一層面積太大，不如到其他地方買一層樓更實用。最后買了紐約麥迪遜大道444號一個地方，“倒讓我們躲過了9.11”，現在提起這事，陶建幸還非常得意。
陶建幸那天在廣交會上的演講，后來以“陶建幸縱論制造業入世的三種模式”，在網上在業界廣為流傳——其實那天在現場他念講稿念的很套路，遠不如后來接受我們采訪時說的直白：我不同意“入世后制造業不能搞”，在信息化幫助下中國的“大工業時代”可以縮短，但不可能跨越。中國必須完成工業時代。這一點，我和李嘉誠有共識：IT網絡只是工具，只能促進、改造制造業。
中國制造業為什么有戲？陶建幸講了“田忌賽馬”的故事：田忌的馬總體實力比不上人家，可在比賽規則下巧用優勢，結果卻贏了。中國最大的優勢就是制造業，怎么能棄長不用，以己之短對敵之所長呢？
“可能是大家對制造業有誤解”，陶建幸歸結說。
陶式制造業：要賺錢，不當第一
那么，在陶建幸眼里，制造業是個什么樣子？
制造業才是最真實的價值體現。我要造一個東西出來，他就造一個東西出來。在制造的過程中，你的科技，你的思維，你的組織方式，以這種有形的方式出現。有人說中國將來是世界加工廠，怎么可能只是加工廠？沒有人造圖紙怎么可能造出來，沒有人研發怎么可以造出來，你就是造大米也要知道什么時候撒肥料。只看到造一個東西，看不到制造那個東西需要的思維、設計、組織，這里面是有高下之分有先進與落后之分的。制造業也是高科技，高科技也有制造業。
家電上市公司的利潤率都在下降，春蘭這些年來一直維持比較高的利潤增長。很多人都不理解，也有很多猜測，說春蘭除了家電以外是否在做另外一些回報率比較高的一些產業，比如資本運作。
陶建幸不認同。他覺得自己做的還是制造業——只不過他的的做法與別人有點不同。
有什么不同？
做什么都要掌握附加值最高的那一塊——
我做空調同時做空調壓縮機，做冰箱同時做壓縮機，做摩托車同時做發動機。不要看這些體積很小的東西，利潤貢獻率相當高。只做整機，毛利最大不過25%，但我們連上壓縮機這一塊，毛利達到50%-60%。但搞核心的東西，投資也大，建200萬臺年產量的壓縮機生產線，投資是200萬臺整機生產線的6倍，很多人不愿意，所以我比他們賺的多。悶聲發大財，蠻好。只搞組裝，門檻太低，農民都能做的時候，大工業怎么做下去？
不賺錢的第一不做(最重要的標準，是能否賺錢，不是當第一)——
有些行業，做大了不一定是好事。老想當第一，進入什么行業都要當第一，不惜代價爭第一，越陷越深。彩電企業規模要是不做到100萬臺，可能還不至于如此，我看60-80萬臺是個合理規模。現在，彩電企業，凡做大了的都難過，做小了的都賺錢。不賺錢當第一，最后毀你害你讓你全軍覆沒。我陶建幸只做賺錢的事，不賺錢不做第一。
在中國的家電業生存下來不容易，活得好更不容易。上面這些心得，應該是陶建幸這些年在家電業獨善其身的“秘笈”。問題是，這些過去的歲月、過去的戰斗中總結出來的東西，在入世后新戰場還有多大價值？
現在世界上唯獨中國還有專門的家電企業。80年代日本碰到的家電問題，今天中國已經全碰到了：1989年日本家電公司的家電部門全都虧損。今天如果認真，中國很多家電企業可能要倒閉。全球如此，中國會不會獨善其身？WTO后倒閉的危險會更加突出。10年后，中國還會不會再有獨立的家電企業？
一股涼意上心頭。
股東是水，企業是舟
1999年，陶建幸在GE待了15天，那是給陶建幸留下深刻記憶的兩個周。中國最高層向GE派出了自己國家隊的強大陣容(清一色大型國企領導人)，GE也派出了自己的強大陣容(威爾奇自己率GE高管層“全陪”)，老總對老總，天天在一起交流，決策、研發、公關、財務全流程，“他們想什么干什么，基本清楚了”，“GE比我大，但很多地方是一致的”。
在GE，陶建幸問杰克：有什么事是你每天都要做的？杰克回答，他多年來每天都要安排的一件重要事情，就是接待接觸華爾街的投資家，向他們公布企業信息。——說到這兒，陶的聲調突然高了起來：
我這幾年一共拿了股民2個多億，分了7個億的紅，可前幾年沒少挨股民的罵！他們不要分紅，要配股，你越配股，他們好像感覺越好。這對股東是一種悲哀，這是不公道的。你贊同的是危害你的東西，反對那些支持你的東西，你說這不是悲哀嗎？
但做企業的人不能因為股民的不成熟，就忽視股東的存在。配股圈錢，就是忽視股東的存在，很多人做企業根本沒有股東這個概念！你不能覺得股民不成熟，股東是水，企業是舟，水能載舟，也能覆舟！
“股東是水，企業是舟，水能載舟，也能覆舟”，這16個字，陶建幸一字一頓重復了好幾遍。做企業賺錢不易，到股市圈錢容易，扭曲的中國資本市場，這些年讓不少曾經建立起赫赫聲譽的企業家抵不住賺輕松錢的誘惑，作假圈錢，粉飾業績，最終害了股民，壞了自己的名頭。從2000年起，《中國企業家》一直提醒企業家要過資本關，要學會“資本化生存”，在“沒有股東的日子里”更要自重。但局外人的說教，比不上身在其中的陶建幸的一聲獅子吼：“人家殺人沒抵命，難道你也去殺人？”
領導一個大公司，連自己的責任都不清楚，簡直是笑話。關鍵要認識到自己的責任，對自己應該負的責任負責。
這可能是陶建幸最具全球化價值的思想，他點中了這一代本土企業家在WTO后最致命的弱點。
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