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 盡管業績表現傲視同行、盡管自信中國的銀行能夠適應WTO，但這位建設銀行行長每時每刻都強烈感受著整個金融體系對金融創新的制約
文/本刊編輯部
王雪冰(建設銀行)
加權總分：3.44
最高單項:行業地位(3.87)
最低單項:整合與重組(3.17)
未來五年所領導企業仍將保持行業領先：
肯定者39.13%，否定者26.09%，說不清34.78%
企業家自評：無
11月26日，在慶祝網通成立兩周年的慶典會上，作為一個非IT界人士，建行行長王雪冰顯得格外引人注目。他講了一個小細節：他2000年剛調任至建設銀行后，交待下屬：“有空時去網通溯寧總裁那兒去看看，溝通溝通。”之后一段時間，也沒有任何匯報和下文。王雪冰忍不住追問交流的結果，他們的回復是：“去了，也見了人，可是網通那里什么都沒有。”
“建行從前被人稱作‘磚頭銀行’，”王雪冰說，“他們往往對企業的第一感覺還是看這家企業有多少固定資產。”
在加入世貿5年以后，外資金融機構在中國的服務領域和服務對象上將和中國金融機構沒有太大的區別。但是四大國有銀行機構人員龐雜、效益低下、呆壞賬率之高、服務品種陳舊單一等等沉疴，使人們普遍對其在WTO之后的處境不抱樂觀態度。
去年2月份，中央高層在證監會、4家國有商業銀行等金融機構主要領導干部及中國人民銀行領導班子成員之間進行了交流，并對中央金融工委領導班子進行了充實，很重要的一個目的就是激發這幾家國有獨資銀行的改造活力。
在這場“金融大換班”中，王雪冰從中國銀行行長調任建行行長。履新3個月，他即著手建行的重組工作。和其他幾家國有獨資銀行一樣，建行面臨著股份制改造和降低不良資產的迫切任務。
到目前為止，王的工作可能是最出色的。今年前3季度，建行實現利潤68億元，同比增盈140億元，居各家商業銀行首位。
“現在建行的不良資產率為16%。”據王本人說。而他希望3年內，建行能把不良資產比率降至10%以內。至今，建行已把2500億元人民幣的不良資產轉到信達資產管理公司。
自1976年畢業于中國對外經濟貿易大學后，除了在光大集團呆了8個月，王雪冰在中國銀行整整干了24年。他時時在公開場合發表的新鮮、跳脫的言論，使他在官氣沉沉的金融系統里突現出其個人魅力。
自他上任以來，建行在機構、經營機制和內部管理體制上進行了由上至下的重組和完善。據他透露，目前建行總行架構重組已告完成，分行體制改革方面則聘請了羅兵咸、畢馬威、摩根斯坦利添惠及中金公司4間顧問公司進行研究，最快可于一年內完成分行體制改革。
盡管王雪冰致力于向員工提供更有市場競爭力的薪酬，但是一系列改革還是讓建行內部不少員工對他產生了直接抱怨。經過精簡后，建行分支行的數目由27000家縮減至6月底的25700家，在過去3年內，建行共裁減3萬多名員工，現在員工數目大約為32萬名。
王認為，正是以前那種缺乏彈性的公司制度在根本上妨礙著包括建行在內的國有企業提升盈利。“在加入WTO后一段時間里，外國公司能暫時處于領先地位，但中國公司能夠很快接受新產品與新的商業模式，開發出更適合當地特點的產品，從而收復失地，在具體經營方面趕上外國的競爭者。”
“只有以產權制度和人事制度改革為核心，充滿活力的公司治理制度才能建立起來。”他說。
然而，和很多業已市場化的產業與企業不同，王雪冰每時每刻都強烈感受著整個金融體系對金融創新的制約。比如，政府作為股東，并不完全以利潤率來衡量評估管理層的業績，而讓建行這樣的企業擔負著提供部分社會福利的任務，另外，越權董事會，以直接的行政方式來干預甚至替代聘請管理人員。他最擔憂的是，由于國企的激勵理念和機制老化，WTO之后，建行內部的優秀專業人才會如潮似地流向外資銀行。
至今為止，央行在利率市場化和準許混業經營等金融管制方面沒有邁出更大的步伐。盡管類似約束遭到不少商業銀行微辭，但另一方面確實迫得幾大國有銀行著重于內部改造公司結構、完成整個經營模式及經營機制的轉變，通過精簡冗員、增加效益來逐步消化歷史包袱。
“建行目前工作重點是著眼于經營機制、內部管理體制的改革。以后再根據重組和改革進程，結合相應國家政策來確定是否引進機構投資者，目前尚無明確的目標和計劃，4年后，有可能考慮。”在回答眾人關心的“上市”問題時，王雪冰這樣說。
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