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文/張峭蓮
惠普公司是一家全球領先的計算、成像解決方案與服務的供應商。自1939年惠普成立以來，公司即面臨著客戶需求日益增長、市場變化多端的狀況，惠普人不斷利用先進技術和手段以滿足客戶的要求。經過半個世紀的發展，惠普這個從車庫里走出來的公司，已經在全球120個國家建立有分支機構，擁有88500名員工。1998年，惠普公司在美國幸福雜志“500家 大企業”排名中居14位，并占據“最受仰慕的公司”排名的第五位。惠普的成功之道是如何走出來的呢？這應歸功于惠普令世人稱道的企業文化。
企業文化是惠普的靈魂
大多數成功的企業都有一個核心價值觀，它規范和指導著一代又一代的企業領導人和員工為企業不懈努力地奮斗。1957年，惠普成功地推出數種新產品，公司迅速得到擴張，公司創始人斯坦福大學畢業生比爾.休利特和戴維.帕卡德會同公司重要部門的經理，正式制定了一套企業目標。這些目標與制定如何實現目標的企業價值一道，共同奠定了惠普之道這一異常重要的經營管理理論基礎。這些就是惠普的靈魂所在。
企業文化的內涵是企業的核心理念、經營哲學、管理方式、用人機制、行為準則的總和。其中最為主要的是企業的核心價值觀，這個價值觀是在企業成長的過程中不斷沉淀積累的結果，是根據所從事行業的特點和外部環境的變化而不斷批判和繼承的結果。企業在價值觀的引導下，會聚集起一批具有相同價值觀的員工，在相互認同的工作方式和工作氛圍里，為共同的價值目標而努力，使企業具有極強的凝聚力和競爭力，最終贏得競爭的勝利，求得企業的擴張與發展。惠普公司的核心理念就是惠普的企業價值、企業目標，以及高效的經營策略和管理方式，這三方面共同組成“惠普之道”。惠普企業價值及其對實現企業目標所做的承諾構成了公司的經營策略和管理方式。如今，傳統的管理方式諸如走動式管理、目標式管理及開放式管理依然存在，并且又增添了新的管理內容，如十步業務計劃法、全面質量管理以及短期目標制定(Hoshin?等。這些都是惠普制勝的法寶。
企業文化推動惠普走向成功
企業文化對于一個企業的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。資金的多少、技術的高低、優質的產品、完善的服務、精明的決策，往往依托于企業深厚的文化底蘊。像惠普新總裁卡莉.菲奧里納所說：“惠普的精髓，就是我們的創造力、我們的核心價值以及行為準則的精神。”她認為企業發展的核心問題不是技術而公司文化。
企業文化作為一種組織系統，它具有自我內聚、自我改造、自我調控、自我完善、自我延續等獨特的功能。企業文化通過改變員工的舊有價值觀念，培育他們的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關系，使個人行為、思想、感情、信念、習慣與整個組織有機地統一起來，形成相對穩固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，以此激發出組織成員的主觀能動性，為達成組織的共同目標而努力。另一方面，企業文化不斷完善深化。一旦形成良性循環，就會持續推動企業本身的發展。大量的實證研究發現企業文化與企業績效存在相關關系：一個強大的企業文化如果與企業的環境或戰略相符時，共同的信條使上下的溝通變得更加便捷，決策的制定更加有效，共享的價值觀同樣有利于協作，這些都會提高企業的實際效率。
惠普公司強調在經營上提倡創新，在人事上倡導激勵。惠普面對任何情況都堅信：只要給予員工適當的手段和支持，他們愿意努力工作，就一定會做得很好。惠普創建人之一的比爾.休利特曾說：“這是由一種信念衍生出來的政策和行動，這種信念是：相信任何人都愿努力工作，并能創造性地工作，只要賦予他們適宜的環境，他們一定能成功。”在這一系列的價值體系指導下，惠普公司吸納了一批能力超卓、個性迥異、富于創新的人加入，讓他們在一個寬松的環境里發揮自身的優勢，為公司創造了無窮的財富。這也是惠普在激烈競爭中始終處于不敗之地的原因。現今，惠普公司已經成為美國十大電子公司之一，已由原來只有538美元的流動資金，擴張為年度488億美元的營業收入總額。
企業文化的塑造
惠普的成功，其企業文化發揮了至關重要的作用。那么一個企業的文化是如何構建出來的呢？其實，任何企業文化的塑造都沒有現成的模式可抄襲，它都需要經歷建造、修正、完善這一過程，并因時因勢地不斷創新。
首先要選擇適合企業的價值標準。企業價值觀是整個企業文化的核心所在，因此選擇正確的價值觀是塑造企業文化的首要戰略問題。這就需要企業立足于自身的具體特點，根據目的、環境、習慣和組成方式選擇適合自身發展的文化模式；同時還要把握這個價值體系與其他文化要素之間的協調性，即是企業核心價值觀要體現企業的宗旨、管理戰略和發展方向，是否反映員工的心態、被員工認可接納等。惠普認為人是整個組織中最寶貴的資源和財富。惠普公司會最大限度地尊重人、重視人的價值，建立起以人為主體的人本價值觀和管理理念。
其次要強化員工的認同。企業核心價值觀和文化模式一旦確立，就應把基本認可的方案通過一定的強化灌輸方式使其深入人心。比如充分利用宣傳手段，營造文化環境；又或樹立典型人物感召企業成員，規范他們的行為；更直接有效的是組織員工進行培訓，通過培訓強化企業精神和企業文化的價值準則。為了加強員工的認同感和歸屬感，惠普讓員工通過定期利潤分紅及購買公司內部股票來分享成功；同時還注重員工的繼續教育工程，通過內部培訓計劃及安排大學學位升級計劃來實現。
再者，提煉定格。一個完善的企業文化需要經過一定的時間過程，惠普公司經過將近大半個世紀才形成獨特的企業精神和文化。這一過程中，需要不斷地進行分析、歸納、進一步提煉定格。惠普實施的人性化管理方式，如目標管理、走動式管理、開放式管理，都經過長期的反復實踐和總結提煉出來，被作為現代企業管理經典案例載入史冊，這就是著稱于世的“惠普之道”。
最后是鞏固落實和豐富發展。要讓經過提煉定格的文化模式有必要的制度保障，建立獎優罰劣的規章制度，另外領導的率先垂范也起到決定性的作用。當內外條件發生變化時，企業文化也應相應不斷地進行調整、更新、豐富、發展。成功的企業不僅需要認識目前的環境狀態，而且還要了解其發展方向，并能夠有意識地加以調整，選擇合適的企業文化，以適應挑戰。21世紀的惠普經歷了重重變革，像總裁人選的變更、合并康柏公司等。盡管如此，惠普依然銳意進取，不斷探索整合企業文化發展的新方向，為其他企業做出了榜樣。
惠普之所以成為最受美國人仰慕的公司，主要源于獨特的經營理念和管理方式。對于規模龐大的公司來說，培養獨特的企業文化，是企業持續、穩定發展的基礎。企業文化建設應側重在企業員工的思想觀念、思維方式、行為規范、行為方式等方面。同時，不同的企業處于不同的內部與外部環境中，企業文化的特征也會不相同，并產生不同的行為規范以及思維方式和行為方式。因此，企業文化建設不能千篇一律，應該根據自己企業的特點、自己企業的經營環境，進行具體的設計定位，這樣才能在萬變的市場上立于不敗之地。我們期待中國企業能從惠普文化中得到啟示，創建出有中國特色的企業文化。
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