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林榕
企業(yè)改革中出現(xiàn)激勵(lì)困境的原因之一是人們通常把激勵(lì)支出視為一項(xiàng)費(fèi)用
當(dāng)前，中國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于轉(zhuǎn)型重組的關(guān)鍵時(shí)期，國(guó)有企業(yè)改革從放權(quán)讓利到利改稅，從經(jīng)營(yíng)承包到現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)，其中雖不乏成功之例，但在建立先進(jìn)的管理體制方面仍顯得 困難重重。政府作為國(guó)有資產(chǎn)代表，不可能直接經(jīng)營(yíng)管理如此之多的企業(yè)，只有通過(guò)委托代理關(guān)系由經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)，從而存在著所有者和經(jīng)營(yíng)者之間的利益沖突。而民營(yíng)/私營(yíng)企業(yè)在逐漸成熟的過(guò)程中，也必然經(jīng)歷一個(gè)從家族企業(yè)到現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變必然伴隨著所有者和經(jīng)營(yíng)者的分離。經(jīng)營(yíng)者被假定按照所有者的利益來(lái)行為，但通常二者的利益又是不完全一致的。解決這一代理問(wèn)題的方法之一是建立一種有效的激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)企業(yè)管理者和員工的積極性，充分發(fā)揮其創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)所有者利益最大化。
盡管大多數(shù)中國(guó)國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)都對(duì)采用最好的獎(jiǎng)金激勵(lì)計(jì)劃給予了充分重視，然而在實(shí)行“西方式”管理方法的熱潮背后，我們發(fā)現(xiàn)許多中國(guó)企業(yè)只是在照搬常規(guī)的方法而非最優(yōu)體制，在犯本可以避免的錯(cuò)誤。以下是中國(guó)企業(yè)中普遍存在的一些問(wèn)題。
一方面，中國(guó)企業(yè)在應(yīng)用獎(jiǎng)金計(jì)劃的時(shí)候未能結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，也沒有融入整個(gè)企業(yè)管理體制。錯(cuò)誤設(shè)計(jì)的激勵(lì)計(jì)劃使管理者個(gè)人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略偏離，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成有事倍功半的負(fù)面影響。實(shí)際上，激勵(lì)計(jì)劃的目的不純粹是為了對(duì)個(gè)人?效的評(píng)估而設(shè)計(jì)的，更深層次的目的是為了有效地推動(dòng)個(gè)人的行為表現(xiàn)，引導(dǎo)企業(yè)全體員工從個(gè)人以致個(gè)別部門開始，共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。
舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，七八年前國(guó)內(nèi)家電行業(yè)還處于發(fā)展期時(shí)，還沒有今天百花齊放的熱鬧，消費(fèi)者的選擇是有限的。假如一家家電制造商在當(dāng)時(shí)所考核的只是簡(jiǎn)單的銷售收入，而忽視其他方面(例如對(duì)消費(fèi)者滿意程度的考核)，在當(dāng)時(shí)的狀況下可能得到滿意的銷售結(jié)果。近年來(lái)，隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，品牌、型號(hào)和色彩等的選擇增加，客戶的價(jià)格敏感度降低，市場(chǎng)趨于成熟和飽和。如果仍以市場(chǎng)規(guī)模/銷售收入為銷售人員的考核目標(biāo)，銷售部門為了達(dá)此目標(biāo)，會(huì)削減產(chǎn)品價(jià)格以爭(zhēng)取市場(chǎng)份額，并向銷售商大量壓貨以擴(kuò)大銷量，來(lái)增加個(gè)人的獎(jiǎng)金收入。但是，削減價(jià)格會(huì)使公司利潤(rùn)率滑坡，行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈；大量壓貨帶來(lái)應(yīng)收帳款的增加會(huì)造成公司的壞帳增加；而經(jīng)銷商這邊為處理存貨會(huì)進(jìn)一步降價(jià)，使產(chǎn)品聲譽(yù)受到重創(chuàng)，企業(yè)蒙受巨大損失。可以看出，錯(cuò)誤的獎(jiǎng)金計(jì)劃不僅不會(huì)吸引和保留長(zhǎng)期的忠實(shí)客戶，而且會(huì)損害公司的整體利益。
另一方面，中國(guó)企業(yè)沒能選擇正確衡量標(biāo)準(zhǔn)作為獎(jiǎng)金發(fā)放基礎(chǔ)，激勵(lì)的方法與股東價(jià)值脫節(jié)。許多企業(yè)實(shí)際上是在獎(jiǎng)勵(lì)那些不利于企業(yè)的行為。顯然，他們的發(fā)展目標(biāo)將出現(xiàn)偏差，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)目標(biāo)并沒有引導(dǎo)生產(chǎn)朝效率增長(zhǎng)和價(jià)值創(chuàng)造的最優(yōu)方向發(fā)展。實(shí)際上，考核指標(biāo)和相關(guān)的激勵(lì)政策從根本上驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的行為，所以制定正確的考核指標(biāo)和激勵(lì)體制是影響員工行為和企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵因素。
許多企業(yè)通常根據(jù)年度預(yù)算利潤(rùn)的完成情況發(fā)放獎(jiǎng)金，這種做法會(huì)使企業(yè)管理者急于追求短期成果，而不能充分重視企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，也不愿在3～5年內(nèi)能獲得更大回報(bào)的項(xiàng)目上投資。而當(dāng)企業(yè)以規(guī)模(如市場(chǎng)份額、銷售額)和會(huì)計(jì)利潤(rùn)作為主要考核目標(biāo)，由于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)制度的缺陷，經(jīng)營(yíng)者可變化諸如壞帳準(zhǔn)備的提取、銷售收入計(jì)入方法，折舊攤銷標(biāo)準(zhǔn)等方式來(lái)人為操縱銷售額、利潤(rùn)等指標(biāo)。這種“年底游戲”也使企業(yè)所謂以“業(yè)績(jī)“為基礎(chǔ)的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制付諸東流。
近十年來(lái)在北美和歐洲興起的一種管理工具——平衡計(jì)分卡(BANLANCE SCORECARD)通過(guò)確認(rèn)、展示一系列財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)，幫助眾多企業(yè)記錄、溝通企業(yè)戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡的主要目的是在包容各個(gè)主要考核指標(biāo)的同時(shí)，通過(guò)權(quán)重的調(diào)整，突出考核的重點(diǎn)所在，從而影響個(gè)人的行為。然而，平衡計(jì)分卡的多指標(biāo)考核在實(shí)踐中產(chǎn)生了不少麻煩。因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)在實(shí)踐中只是提出一組指標(biāo)，然后再分別隨意賦予或大或小的權(quán)重。這就好比在評(píng)價(jià)某支籃球隊(duì)時(shí)，先統(tǒng)計(jì)各種指標(biāo)，例如蓋帽、扣籃、罰球命中率、三分球等等，然后用不同的權(quán)重加總評(píng)出總分。但是，現(xiàn)實(shí)中的比賽的勝利并不由數(shù)據(jù)的隨意加總決定，比賽的比分才是決定因素。企業(yè)的成功更應(yīng)以最終的經(jīng)濟(jì)效果來(lái)衡量，而不是僅僅用一系列指標(biāo)的加權(quán)而產(chǎn)生。在中國(guó)，在宏觀市場(chǎng)和企業(yè)內(nèi)部管理還不成熟的條件下，此方法更應(yīng)謹(jǐn)慎采用，以免在管理上造成可能的混亂。
另外，大部分公司的管理者的工資和獎(jiǎng)金不能體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理者的價(jià)值，存在著激勵(lì)力度不足的問(wèn)題。2000年一個(gè)國(guó)內(nèi)企業(yè)家收入調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國(guó)有企業(yè)總經(jīng)理收入年薪在2萬(wàn)元以下的竟占42%，89%國(guó)有企業(yè)總經(jīng)理年收入在10萬(wàn)元以下。低薪企業(yè)制度貌似降低了股東成本,實(shí)則造成經(jīng)營(yíng)者責(zé)權(quán)利失調(diào)，經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值沒有得到應(yīng)有的體現(xiàn)和認(rèn)可，其積極性和智慧無(wú)法得到充分發(fā)揮。企業(yè)代理成本高昂，出現(xiàn)“最便宜的企業(yè)家和最昂貴的企業(yè)制度”這類問(wèn)題，最終使得股東利益沒有得到保障。當(dāng)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)濟(jì)利益不能充分體現(xiàn)時(shí)，其追求地位和資源支配權(quán)的欲望必將膨脹。某一特大型煙草集團(tuán)總裁出現(xiàn)“59歲現(xiàn)象”，在退休前貪污公款，部分原因是其正當(dāng)收入過(guò)低。
企業(yè)改革中出現(xiàn)這些激勵(lì)困境的其中一個(gè)原因是人們通常把激勵(lì)支出視為一項(xiàng)費(fèi)用。從某種角度看，這種看法是對(duì)的。如果資金和激勵(lì)支出無(wú)法改變行為或提高業(yè)績(jī)，那么它們的確是一筆費(fèi)用，甚至可說(shuō)純粹是浪費(fèi)資金。然而我們可改變這種情況。其中一種解決方法是讓經(jīng)營(yíng)者分享該公司業(yè)績(jī)和利潤(rùn)增長(zhǎng)的份額，獎(jiǎng)金必須反映由企業(yè)內(nèi)員工的智慧、努力所創(chuàng)造的額外財(cái)富。獎(jiǎng)金的多少取決于員工為公司創(chuàng)造了多少的財(cái)富。所創(chuàng)造的財(cái)富越多，獎(jiǎng)金數(shù)額越大，企業(yè)各相關(guān)人獲益就越多。問(wèn)題關(guān)鍵是是如何實(shí)現(xiàn)員工獎(jiǎng)金與企業(yè)真實(shí)業(yè)績(jī)改善和財(cái)富創(chuàng)造相一致性的問(wèn)題，如何創(chuàng)造有效的所有者企業(yè)文化。
許多上市公司開始在激勵(lì)機(jī)制方面進(jìn)行一系列的嘗試，但效果并非十分理想。如華北制藥實(shí)施了以風(fēng)險(xiǎn)抵押金為基礎(chǔ)的年薪制，但其預(yù)先由經(jīng)營(yíng)者自己出資作為風(fēng)險(xiǎn)抵押的方式是值得質(zhì)疑的，會(huì)在市場(chǎng)年景壞的時(shí)候損害經(jīng)營(yíng)者的積極性；東方創(chuàng)業(yè)實(shí)行了收益風(fēng)險(xiǎn)對(duì)等的風(fēng)險(xiǎn)基金，有長(zhǎng)期激勵(lì)的效果，但由于激勵(lì)是基于目標(biāo)稅后利潤(rùn)指標(biāo)，也存在我們前述的錯(cuò)誤的衡量標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題；清華同方、永生股份等推出了期股期權(quán)方案，股票和期權(quán)激勵(lì)目前在中國(guó)大多數(shù)情況下是不可行的，即使是西方企業(yè)也發(fā)現(xiàn)隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，它們對(duì)中層管理人員和員工的激勵(lì)效果并不明顯。
在這方面，不斷有一些新的嘗試出現(xiàn)，例如EVA激勵(lì)計(jì)劃，有效地將管理者和員工獲得的激勵(lì)報(bào)酬與他們?yōu)樗姓邉?chuàng)造的財(cái)富緊密相連，即體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者價(jià)值，又保障股東利益，實(shí)現(xiàn)一種股東、經(jīng)營(yíng)者雙贏的激勵(lì)機(jī)制。
當(dāng)然，如果計(jì)劃參與者缺乏理解獎(jiǎng)金計(jì)劃所需的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)洞察力，不知道如何改變自身行為，通過(guò)日常工作和戰(zhàn)略決策取得能帶來(lái)獎(jiǎng)金回報(bào)的成果，那么，再好的激勵(lì)計(jì)劃也沒有用。所以，企業(yè)應(yīng)經(jīng)常進(jìn)行財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)，加強(qiáng)激勵(lì)計(jì)劃溝通，這才是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。另外，由于根深蒂固的大鍋飯概念不可能一下子改變，因此，企業(yè)在激勵(lì)體系改革的時(shí)候，必須考慮個(gè)人觀念的轉(zhuǎn)變。在缺乏溝通的情況下，管理層單方面推行很難達(dá)到理想的效果。
林榕為思騰思特管理咨詢(中國(guó))有限公司咨詢顧問(wèn)
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