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游壑
從前有一位經營地毯的阿拉伯商人，對自己地毯店的外表陳設十分上心。他每天總要在店內四處巡視，看看有沒有什么不熨貼的地方，如果有的話趕緊糾正。一天，他照例巡視店面，意外地看見自己布置的地毯中央鼓起一塊，就上前用腳將它弄平；可過了一會兒，別處又隆起一塊，他再次去弄平；然而，似乎有什么東西在專門和他作對，隆起接連在不同的 地方出現，他不停地去弄，可總有新的地兒隆起。一氣之下，阿拉伯商人干脆拉開地毯的一角，一條蛇立刻溜了出去。
目前有許多財經報刊都在有點津津有味地談論“新經濟的第一次衰退”，而處于經濟衰退中的企業管理者很像故事中的這位阿拉伯商人，他們發現自己的“店”中到處潛藏危機，而他們的解決辦法卻是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”；在忙于充當救火隊長的時候，他們根本想不到“地毯下有蛇”——衰退的經濟將一舉暴露企業經營中的重大隱患。面對這種隱患，唯一的解決辦法是“掀起地毯的一角”，“鼓起一塊，弄平一塊”只會加劇企業的失敗。
經歷了多年史無前例的經濟增長，今天有不少企業領袖必須承認，他們從來沒有在如此充滿變數的環境中操作過公司。他們對經濟增長的放慢都談不上習慣，更不必說面對一場真正的衰退了。美國上一次遭遇嚴重衰退的時間是在20年前，歐洲也有10年時間沒有體驗經濟的滑坡。今天歐美的許多企業領導人對管理經濟衰退期的企業沒有直接經驗。亞洲的情況則很不同。日本在過去10中始終被衰退纏得脫不了身；其他的東亞國家剛剛經歷過1997～1998年的金融危機。危機之后的急劇經濟緊縮凸顯了為強勁增長所掩蓋的管理缺陷：有太多的亞洲公司過于集權化，由創始人或其子孫把持，對股東漠不關心，更沒有財務透明度。在市道轉壞時，這些因素被證明是非常有害的。
危機促使這些東亞國家開始金融和企業領域的改革。以韓國為例，它的一些合理化改革已見成效，但現有的成就卻使韓國人看不到根深蒂固的結構問題——地毯下的那條蛇。它在采取一定動作之后就宣布“危機結束”，這太草率了，如果不進行結構改革，經濟也許會陷入更大的災難。大量的壞賬和長期的過度就業在繼續大大加重經濟的負擔。而且，不應再用國家控制的銀行的貸款來維持疲憊不堪的財團子公司的生計，而是應使這些資金流到有發展前途的領域。韓國金融體系薄弱的特點主要是債務和不透明，拆散強大的財團和使它們恢復正常運轉也是當務之急。
大宇集團是一個典型的壞榜樣。1997年，就在韓國已經請求IMF援助之時，金宇中還在大肆舉債以使泥足巨人大宇能夠繼續其瘋狂擴張。金堅決抵制人們調查公司財務健康的努力，對重組的呼吁也棄之不顧。到1999年銀行不得不出面接管大宇的時候，大宇的債務已經攀升到了800億美元。
歐美公司不大可能采取和大宇一樣的極端做法，但它們在危機到來之時，很可能像眾多亞洲公司一樣，用板條到處釘牢破碎的窗戶，然后祈禱暴風雨不會對自己造成多大沖擊。如果我們考察以前的危機，就會發現這樣做是遠遠不夠的。“鼓起一塊，弄平一塊”的慣性做法必須拋棄。
與在公司內四處大興削減之風相比，企業領導更應推動企業的全面重組，以為可能到來的回升做好最充分的準備。這意味著完全砍去不能創造價值的那部分業務，加大對可以帶來價值的業務的投入，愛立信外包手機生產的決定就是一個“壯士斷腕”的好例子。
經濟不景氣對企業來說，是一個鞏固客戶基礎的好機會，企業可以借此確保資源沒有被配置在錯誤的地方。而且，這也是招聘一流人才的好機會。對那些大且復雜的企業，它們正好有暇退后幾步，問問自己：“我們哪些業務比較薄弱，不應再放置于現有的業務組合中？”只要措施得當，完全可以在經濟衰退中創造一個更精干、但對客戶更關心的企業。
清醒看世界 評2001年十大新聞贏掌上電腦MP3大獎
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