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中國入世后，人才的挑戰恐怕是各個企業所最擔心的。日前，記者就企業如何為自己量體裁衣、設計出有效的激勵與績效評估機制，采訪了中山大學管理學院的謝康教授。
記者：高級人才的爭奪將是入世后國內外企業的競爭焦點，如何留住高級人才將是國內企業所面臨的最大挑戰。那么，激勵機制和績效評估體系，在其中可以起到什么作用？
謝康：英國有一家長壽公司俱樂部，加入這個俱樂部的企業的“入會資格”是企業壽命必須超過300年。有學者作過系統調查，發現該俱樂部成員唯一的、最突出的共同特征就是敏感。企業對外部和內部環境變化的高度敏感，將是構筑企業富有競爭活力的靈魂。建立企業激勵機制與績效評估設計的最終目標，就是實現對市場的敏感，對技術的敏感，對組織內部控制中存在問題的敏感，以及對企業內外的稀缺人才的敏感。只有具備競爭活力的企業，才具備了長期創造社會財富和盈利的基礎。
記者：企業的激勵機制與績效評估是一把雙刃劍，它既可能給企業帶來活力與激情，又可能成為消極怠工、情緒低落甚至離職的溫床。如何處理好嚴格管理與寬厚待人之間的分寸呢？
謝康：激勵與評估的最佳境界是培育和保持企業的高度靈活適應性。企業的不同層次的關系都可以理解為委托人與代理人的關系，而激勵的目的就是如何使代理人“自動自覺地”盡最大努力工作，并“自覺地”顯示真實信息，也就是如何讓人“不偷賴”和“說真話”，激勵機制是企業人力資源管理的核心內容。
為了在嚴格管理與創造寬松環境之間取得平衡，企業的激勵機制也在不斷地完善和新，從開始的計件工資到現在的股票期權，追求的效果從約束到激勵與約束相容。到目前為止，似乎還沒有一種企業激勵制度能夠超過股票期權對委托人與代理人的激勵相容水平。
記者：股票期權是否是避免高級人才流失的最好辦法？對高級人才的激勵模式有哪幾種可供選擇？
謝康：經理人對企業而言，尤如“明星”，由于投資者與“明星”之間構成賣方市場，因而優秀經理可以獲得高額報酬。在美國企業中，以CEO為代表的高級管理人員的收入一般由五部分構成：基薪或底薪，即基本工資；職工福利，如退休金等；津貼，如免費提供高級轎車、飛機等；短期激勵收入，根據一年業績給予的報酬；長期激勵收入，如據3-10年業績指標的完成情況所獲得的收入。另一種說法認為，美國公司總裁的年收入，一是年薪和資金，二是股票期權。
目前，面向管理層的激勵模式，主要包括年薪制、管理者收購(MBO)、股票期權幾種。所以，激勵機制的設計，對留住高級人才十分重要。
記者：中國部分國有企業從1995年前后已陸續嘗試推行年薪制，但是現在這一制度的實施還遇到不少問題。
謝康：企業年薪制設計的主要控制點包括：年薪構成、年薪對象、年薪水平、經營者業績評估、風險抵押等五個要素。年薪構成基本由三個部分組成：一是基本年薪，二是年收入或效益年薪，三是風險收入或獎勵薪金。年薪對象的企業經營者一般指對企業經營利潤和長期發展發揮最重要作用的代理人，一般而言主要限于董事長和總經理。年薪水平，原國家勞動部規定企業經營者年薪收入不得超過企業職工平均工資的4倍，現在有所放寬。
除了年薪收入在企業之間差距過小的原因，目前年薪制下企業經營者的績效評估制度不完善，也是實行年薪制中的一個制約因素。關鍵的問題是如何公平、客觀地確定企業資產，其次是如何選擇有效評估經營者業績的指標，這些主要指標包括四項：一是國有資產保值增值率；二是稅前利潤或凈收入；三是資金報酬率或資產報酬率；四是凈資產利潤率。
記者：時下管理者收購或稱經理層融資收購(MBO)的模式也十分盛行。MBO的基本模式是怎樣的？有什么主要特征？
謝康：所謂MBO，就是企業管理層職員融資貸款，以及現有職工的認購，設立職工持股會。職工持股會因此取得對公司的控股權，實現了對原有企業的收購和控制，使企業管理層人員(經理層)轉變為企業真正的所有者，從而形成企業的利益共同體。
MBO的基本模式有三種：一是企業管理者為唯一的投資收購者；二是企業管理者、企業外投資者，以及并購專家共同組成投資集團來完成MBO；三是企業管理者與職工持股計劃或職工控股收購計劃相互結合起來，通過向企業全體或部分職員銷售股權進行融資收購。
MBO的主要特征包括：第一，MBO的主要投資者是公司內部的經理和管理人員，即我們所說的中層以上管理干部，通過MBO，企業中層管理者既是經營管理者，也是公司的所有者。第二，MBO主要通過借貸融資來實現，這樣，MBO的財務結構由優先債(先償還的債務)、次級債(后償還的債務)和股權三者構成。第三，操作MBO的公司一般是具有巨大潛在發展潛力和可以進一步操作提高效率的企業，通過投資者的努力來實現投資的回報。第四，MBO完成后，企業可能由上市公司轉變為非上市公司，然后再次成為上市公司，或者經過操作MBO，將現有資源進行整合，在取得績效后上市。
記者：推行年薪制有難點，同樣，在中國企業實行MBO現在也有不少“碰壁”的例子。
謝康：中國企業操作MBO的技術路徑與國外相比有許多不同之處，最明顯的區別在于中國企業操作MBO存在一個較為慢長的轉制過渡期。如廣東珠三角地區不少中小國有企業經過改制后，企業經營者或班子成員基本上沒有變化，但企業所有制從國有轉變為民營企業，企業經營者和管理者實現了漸進的MBO。相反，國外操作MBO帶有強烈的一次性并購色彩。此外，國外操作MBO主要依賴銀行貸款或債券市場，中國企業操作MBO則主要依靠經營者、管理者個人或集體募集資金來實現。
據2001年中國企業家調查系統的報告，中國企業經營者的年收入在10萬元以下的占被調查總數的89%，國有企業經營者年收入超過50萬元的僅占被調查總數的0.2%，這種收入水平極大地制約了中國企業操作MBO的財政基礎。
記者：目前許多企業都很關心的股票期權制，它的設計與前兩種模式有什么不同嗎？
謝康：股票期權的主要問題及解決方案的設計，涉及以下幾個方面的設計：第一，股票期權的激勵對象，可以是企業高級主管，也可以擴大到企業各層次的職員；第二，授予股票期權的時機，企業一般在受聘、升職時給予高級管理人員股票期權的情況較多；第三，給予股票期權的數量限制，如美國雅虎公司規定每人每財政年度獲得股票期權的數量不得超過150萬股；第四，股票期權有效期，在美國如果股東大會批準的企業內某個投票權超過10%以上的高級管理職員參與股票期權計劃，那么，其股票期權計劃的有效期不得超過5年；第五，行權價的確定方法是授予日的最高市場價或是授予日前一個交易日的收盤價；第六，股票期權的行權時間；第七，執行股票期權的方法，分為現金行權、無現金行權和無現金行權并出售三種。
記者：現在企業激勵機制模式的設計有一些創新，不上市的公司也可試行期權制？
謝康：創新的模式，一種叫可變年薪，可變年薪＝基本年薪＋效益年薪＋戰略年薪＋延期收入；另一種更有趣的叫“模擬仿真股票”。國內上市的企業在國內企業總量中畢竟屬于極少數，絕大多數企業都沒有上市或沒有做上市的具體計劃；而且，中國股票市場的波動性和不規范干擾也增加了上市公司操作真正意義的股票期權的難度。
仿真股票，是可供選擇的一種方式。它是沒有上市的公司模擬假如公司上市后現有業績會使公司股票如何變動，以此確定公司虛擬股票，一些企業模仿美國的仿真股票操作計劃，制定每5個年度內業績考核指標，借助第三方(通常是證券公司和薪酬專家)對企業自由資金流量的增長幅度進行計算，從而確定企業虛擬股票價格的上漲或下跌狀況，初步實現了在沒有上市的前提下操作股票期權，達到激勵員工的目的。
操作仿真股票有兩個關鍵，一是如何借助第三者以自由資金量來確定虛擬股票的價格；二是如何確保企業員工對第三者中立性的信任。目前，這兩個問題在實際操作中都屬于沒有完全解決的難題。
記者：企業的激勵機制要最終有效地實施需要什么配套制度呢？
謝康：激勵機制的實施，需要制訂操作細則、績效評估制度、管理信息制度、財務管理制度、戰略管理制度、人力資源管理制度，還需要企業文化的建設。
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