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 剛解放的時候，國家機關干部、學校教師和少量的國營企業的員工，一部分實行工資制；一部分也可以按本人意愿選擇供給制，由于物價不穩定，工資是用小米的價格折款發放的，當時的最高月工資折算為3400斤小米。從那時候起，農民把城市職工的這種生活，稱之為“月月麥子黃”，也就是每個月都是收獲的季節。
在半個世紀過去后的2001年7月，在中國足球隊第七次沖擊世界杯的過程中，職業足球記者李響和聘她加盟的《體壇周報》簽下了三個月150萬元人民幣的酬薪合約，因為在中國只有她可以近距離采訪國家隊主教練米盧，市場將人力成本的價格推到了一個極致。
從月薪3400斤小米到李響的三個月150萬薪酬，發生在半個世紀前后50年的兩個端點，給人們的感慨是因人而異的。盡管在這個世界上可追尋的東西很多，但工資的數額卻實實在在決定著人們的生活質量、消費欲望和價值取向。
李志成(北京吉普公司高級技師)：凡是吉普公司生產的車，或者在研制過程當中的車，我可以說是都開過。要是按照實驗說，總共跑過的路我看得上百萬公里。因為工作時間越長了以后，就對這個企業感情越來越深，幾乎是和自己的命運把在一塊兒了。
李志成是北京吉普有限公司負責成車質量考核的高級技師，今年50歲，從他1968年參加工作到今天，他的工資上漲了50多倍，像他這樣年紀的人，都親歷過我們國家半個世紀以來社會生活和家庭生活的演變。
李志成：在那個年代來說，漲工資是不可能的，從學徒工出來以后，你就是40塊錢，中國的工資最起碼有十來年沒變化。那時候作為一個家庭來說，倆人都是40塊一大毛，或者是47塊一大毛。那時候是三級工和二級工了，基本上就這兩個數，這樣的家庭，一般的都是兩個小孩以上。有的家庭狀況好一點的，父母親都有工作。但是大部分只是父親有工作，母親沒工作，就必須每月拿出一部分生活來給父母親。下一代上托兒所了，家庭日常的開銷就得有計劃了，什么錢，多少錢干什么，一般都得分得相當細。對吃飯、買菜，都不像現在似的，就是說你現在說買菜，進超市了，到那兒一拿，完了。那時候作為這個階層的人是什么呀，下班以后，買商店里的處理菜。一毛錢一堆，兩毛錢一堆，買一堆這種菜來生活。工資這一塊基本上都是這個水平，就是說漲一級幾塊錢，但是那個時候幾塊錢已經很重要了。
1949年共和國成立的時候，國家面臨著資源短缺，人口眾多，工業基礎薄弱，敵對勢力封鎖等一系列尖銳矛盾，要讓這樣一個國家在一窮二白的土地上養活世界近四分之一的人口，走低消費高積累優先發展重工業的道路自然成為決策者的優先選擇。為了多快好省的實現國家的工業化，政府一開始就實行了具有平均主義色彩的低工資、高就業工資政策。在那個物質匱乏消費水平低下的年代，人民懷著對新社會的滿腔熱情，完成了新中國的基礎建設。
曾相泉(中國人民大學勞動人事學院院長)：因為建國初期，中國建立了一套新的分配制度，這套工資制度在功能上是強調平等，是一種生存保障的功能。1956年工資改革，定工資制度時，他都跟你的革命工作年限聯系在一起。按照現在的人力資源的管理來講，這是一種品位分類，而不是職位分類，就是跟你人、你的資歷有關系。那這個資歷就是革命工作年限，一直延續下來。雖然我們也講按勞分配，實質上我們并不是按勞分配，我們可能是按照資歷分配，按照你的工齡，按照你的年齡。所以實際上這樣一種分配制度肯定對后來我們的體制有影響，慢慢就發生問題了。
單一的工資制度持續了二十多年。當依靠個人努力不能增加自己的收入，不能提高自身生活水平的時候，整個社會空氣中彌散著的就只能是“干好干壞一個樣”的七字真言了。1972年的時候，18歲的王紅來到大連液壓件廠當學徒工。
王紅(大連液壓件廠勞動人事部主任)：第一天進工廠，我是什么感覺，人家七點上班，我六點鐘站在車間大門口。因為我的父母告訴我說，你學徒要比師傅早半個小時到，等師傅上班的時候，你早就該到了。我當時就覺得熬到年頭，我就能掙到高的工資。那時候，我學徒的時候，19塊錢。年年一點一點地漲，19塊錢，21塊錢，33塊錢，38.6塊錢，就這38.6到頭了。那時候同事、朋友之間談話，說將來我們能掙八百到一千，那天方夜譚，大家都來反對這個人，說不可能的。那時候不是講貢獻大小，而是出勤率，靠年頭來拿工資。
從20世紀80年代開始，改革開放的進程總會讓很多新鮮的東西出現，這些模特在今天看來甚至有些可笑，但在當時卻是革命性的，開放的中國無論對中國還是對世界，都是機會。
1985年，李志成所在的北京汽車制造廠和美國克萊斯勒公司合資成為北京吉普汽車有限公司，這是中國汽車行業的第一家合資企業。在歡慶的鑼鼓后面，兩種截然不同的觀念，從這個時候開始了長達十余年的碰撞，有的甚至不可調和，但碰撞的火花卻形成了我們對現代市場經濟的最初認識，這種認識是從工資開始的。
童志遠(北京吉普有限公司執行總裁)：其實合資的過程，沖突很大，美國公司來了，看了我們的工作體制以后，很多東西不理解，那個時候咱們所有的分配制度是向一線傾斜，向生產工人傾斜。就是出力氣大的、流汗多的，他的工資就會拿得多，補貼就高。外國人不理解，說維修工怎能比操作工低呢？他說我培養一個好的維修工得五年時間，說我培養一個工人上崗操作，三個月的時間就可以培養一個合格的人。也就是說從人的成本來講，成本就是不一樣的。第二個，機修工管的往往不是一臺設備，他是很多臺設備。如果設備運轉很好，設備的運轉效率很高，它不會停機，你對維修工的考核是考核他的停機率，而不是考核他是不是老在干，實際上這里有一個腦力勞動、創造性勞動跟你簡單勞動之間的關系問題。你要鼓勵技術工人，以他的專業技術，用很少的時間、很短的時間就把問題排除了，保證設備長時間沒有問題，這是他的價值所在。咱們國家傳統文化里頭有一個叫“無為”二字，其實對維修工人來講，就是說他“無為”，就是他的“大為”，也就是說，他通過“小為”，通過很少的創造性的工作，把這個問題全解決了，保證這個生產線很好的運轉，那就是他最大的貢獻。如果他能做到這個，為什么你不能給他高工資呢？
童志遠：從我們維修工比一些工人低，然后變成一樣，變成要高出來，這是一個很艱難的過程。因為在企業里頭，特別是在國有企業、國內合資企業里頭，咱們都講大多數的意見，可是大多數都是一線工人。不是說這些工人觀念不對，因為在那個時候，他還沒認識到這個問題，他當然會有抵觸，人家說那我不干，他來干吧。
同樣的事情在不久以后，也發生在了當年還是發動機科長的童志遠身上，起因是美方要把童志遠的工資提高到比機修工還高5倍的水平……
童志遠：美國人說童先生，你的工資漲五倍，你還是科長、項目經理，所以你必須得超過五倍。說你敢拿，我就跟他講，我說我不敢拿。因為我們搞工藝的，經常跟工人打交道，經常跟維修工打交道，我說如果我拿了這工資，我去干活，希望他來支持我的時候，他就不支持我了。因為他會說你拿了高工資，你來吧。所以我不敢拿。
不同思維方式的對撞，讓工人們向40塊一大毛的模式化生活揮手告別，合資企業的員工從各自不同的工資差距上，透徹地感受到：干好干壞，是不一樣的。在之后的十年時間里，這個觀念逐步得到全社會的認同。企業里務實的態度，讓李志成他們這些愿意拼命干活的技術工人成為第一批受益者，那是一個時代的開始。
李志成：合資以后，一下工資翻了一番還要多，然后逐年地翻呀翻呀，基本上都是成倍地翻，你要那時候從四十塊一大毛一下拿一百多，然后又拿到三百多了，可能有幾個過程，記不了那么詳細了，但是基本上都是成倍地翻，每漲一次都是成倍地翻。在那時候管理口對這些要求也比較高，你說你上班來，幾點到，你必須打卡，你像有的人晚了，他怕打不了，怎么辦，他只好打車來。這個跟那個經濟掛鉤有關系，自己每個人都拿他當回事。你比如說我根本就不能晚來，我晚來了以后，我受到的處罰要比打車的損失大得多。
20世紀90年代是中國經濟成份最復雜的時代，國有單位開始了轉制，獨資、合資以及各種形態的私營企業，紛紛在同一片天空下爭奪屬于自己的市場份額，千差萬別的工資數額出現了，人們的想法和活法也變得一天和一天不一樣，“改組、整合、兼并、破產”，這些時髦的詞匯不斷地沖擊著很多人的觀念和生活，過去保障生死的單位開始有些靠不住了，但人們潛藏在血脈中的單位情節和復雜多變的現實糾纏在一起，難解難分，這一晃就是10年。在這十年里，很多人離開了單位，他們中間有主動的，也有人是被動的。在1999年的時候，3個俄羅斯人來到了深圳交響樂團這樣一個典型的國家事業單位，他們的到來，給傳統單位里的人帶來了不小的震動。
大提琴手們非常喜歡康斯坦丁，因為他所擁有的技法和實力雖然不足以在世界頂級樂隊受聘，但以深圳交響樂團當時的水準，康斯坦丁足以成為中國演奏員的老師。
陳傳松(時任深圳交響樂團團長)：這也是一件不簡單的事。上百個人要吃飯。而且因為這個從體制上講，現在是一個差額補貼，事業單位分四類。比如說一類就是公務員，再一類就是事業單位的全額補貼，第三類就是這種差額補貼，第四類就是自籌自支。我們屬于第三類，就是說你要這部分錢，就是你差的部分要靠你去掙，這就有一個面向市場的問題。
在當時，聘請外籍高水平演奏員做國家事業單位的特聘員工，并且以美元發工資，這種做法不僅需要膽量，而且確實是形勢所迫。他們的到來，確實提升了整個樂團進入市場的能力。
陳傳松：還是想通過這個提高實力以后，在面向市場的時候，我們有更多的機會。如果就像我們現在，至少比如說對市民的回報，也是一種市場。如果你演的節目質量很差，你這個隊伍很渙散，市民肯定是下次就不來聽了，也不會再掏錢買這個票。至少我請了這幾個演奏員以后，我的市場情況是大大地好轉。
在樂團這樣一個單位里，大家的關系平時相處得還不錯，惟一的一點點不愉快，是有人抱怨外援的工資和其他中國同仁相差太大。
深圳交響樂團樂手：這個跟體育差不多，體育也是請外員，籃球、足球、排球。體育他們外員的工資也是高，比國內球員要高得多。但是我就不知道，比如說體育，你像范志毅這樣的高手，他們的工資跟那些外員有什么差別，還是比外員低。你比如說他們四個外員，差不多三萬六的工資。
記者：一年？
深圳交響樂團樂手：不是，一個月三萬六，頂我們普通人十多個，差不多20來個人，15個，應該15個吧。我們工資剛兩千塊錢。他們的工資三千二百美金，四個人三千二。因為他住房，亂七八糟全免了，在全世界任何一個國家都沒有。
記者：在收入這個問題上，可以成為你們相處時的障礙。
深圳交響樂團樂手：不應該說是有什么矛盾，再一個，這個錢也不是我們拿。但是就是說要是比起來，有人可能心里邊產生不平衡，或者感覺不是太平衡，都是干一樣的活。
康斯坦丁：錢就是錢，但是我喜歡我的工作，我們很專業，所以我認為如果一個人很專業，他應該有好的收入，這是規則，比如工程師、藥劑師、音樂家，都是一樣的，如果你工作很專業，你就應該有比較好的生活。
4個和我們有相近成長背景的俄羅斯人，和一個歷史不到十年的樂團，演繹著如此美麗的《勃拉姆斯第四交響曲》，一個在過去一直由財政撥款養活的樂團，付出了在今天看來并不算高昂的人力成本，換回的是一個事業單位在市場生存的權利。在急劇變化的年代里，人們價值取向當中最重要的改變就是：市場決定人力成本的高低。這種思維方式的轉變默默地伴隨著整個改革開放的進程，整整花了20年。
王紅，那個當年提前上班為師傅擦車床的女工，現在已經是廠里主管工資的勞動人事部主任，去年開始，他們廠成為大連市勞動局在國有企業當中推行集體談判工資的試點單位。
王紅：去年我們第一年搞集體工資協商，當時我們培訓的時候，都互相之間講，國有企業怎么可能就集體工資水平來協商，讓職工自己提出來應該拿多少錢，我自己本人也是覺得不可理解。
過去企業分配很簡單，一個職工從進入企業實習的時候，見習的時候，掙多少錢，以后掙多少錢，這都是國家有一個明確規定的。那么現在企業收入分配自主以后，大多數的職工他作為弱勢群體，他的利益誰來保護，有這么一個問題，必須建立一個集體協商的制度。大家要談。
王紅：第一次談判，不算激烈，但是好象覺得企業和職工雙方都沒意識到自己的位置。職工方面，企業說你行，你說是多少就是多少，企業方就覺得我說增長了，已經就增長了，你也沒有什么。第一次雙方好象都沒明白，在哪個位置，應該怎么做。通過第一次，職工也明白了，我們為什么應該拿多少錢。因為我們拿錢的多少跟企業效益是息息相關的。過去每年每月的生產任務量，職工不管，有活我就干，沒活我不干，有活沒活，你就得每月給我開獎，質量跟我有什么，我就做出來了，你們賣不出去，是你們的事情，現在就是質量不行，我質量做不好，產品賣不出去，效益就上不來。效益上不來，那我的工資就發不下來。
企業職工：工資不是別人給的，是市場給的，是我們自己干出來的，創造出來的。看看你們是不是對我們這方面的意見還有什么不滿意的，或者還有什么其他的要求。
專家：按照市場化的，或者叫現代薪酬理念，是把薪酬看成一種投入，看成一種能夠帶來更大產出的投入，也可以說是一種要素。這個要素的使用，我不是單純地滿足勞動者的生存，或者說是生活享受，而是能夠激發勞動者，調動勞動者的主動性、積極性、創造性，能夠提升他自己的人力資本價值，能夠激發他充分地挖掘自己的潛能。所以在這樣的理念下，勞動者支付薪酬，就不是一種被動的，從老板的角度講，就不是自己出血。
進入21世紀的第一年，中國人完成了申奧和加入世界貿易組織。44年屢敗屢戰的中國足球也是在這一年第一次沖擊世界杯成功，44年的懸念，給中國足球媒體造就了一個巨大的市場空間，據說中國足球記者隊伍是世界上人數最龐大的，有8000人之多。在他們中間最引人注目的是李響，因為在中國只有李響可以得到中國隊主教練米盧最近距離的采訪，因此《體壇周報》給她開出的允諾是：在中國隊沖擊世界杯最重要的3個月里，工資將達到150萬。
李響(足球記者)：這次他們提出了想挖我過去的時候，我真是猶豫了很長時間，可以說是我在很短的時間內猶豫了很長時間。我真的是非常猶豫。我考慮了很多東西，當時。我第一個念頭就是說我很對不起《足球報》，在最關鍵的時候，我把他們給拋棄了。
李響：我轉會的第二天，第一個問我這件事的人是一位國腳，他說聽說你以多少多少錢的身價轉會了。說天價了，說這個比球員轉會還厲害。第二個電話又是一個隊員。我這個時候就想，這件事還不僅是在記者圈內，它是在整個足球的領域內發生的變化，產生了一些影響。
足球記者：記者成為了一個資本了，一個生產工具，知道咱們是生產工具嗎，釘、耙、鋤頭、化肥。
生產力，那是生產力。
工具是得花錢買來的。像你就是屬于那種“三菱株式會社”引進來的流水線。宏羽，像拖拉機一樣。
李響：所以記者從現在開始，可以讓足球界的人士刮目相看，因為他們的身價都很高，但是現在我的身價不比他們低。那這樣的話，尊重的基礎就更高了。
因為李響的加盟，《體壇周報》在中國隊征戰外圍賽的三個月中，發行量超過所有競爭對手，在體育媒體當中獨領風騷，李響和她的150萬工資所產生的市場效益，連引進李響的決策人都始料未及。
瞿優遠(《體壇周報》總編)：我肯定有一些擔心，我也覺得李響進來，帶有一點冒險的性質。但是我也想過了，她不進來，更冒險，就是我們在事業上有可能被別的超越，或者是出現另外一些意外。因為一個這樣的報紙，跟一個成功的教練，而且非常有可能成功的教練，我認為保持一種比較密切的關系，總比保持一種對立的關系，對這個報紙的發展來說，應該是好得多。作為媒體來說，我認為是認識到最好的因素。這家報紙，或者這個媒體，與另外一個媒體，我估計就是人才素質的競爭，可能是第一要素。當然這中間也有一些困擾，有的時候你找不到這種拿高工資的人，在我們國家也有這樣的一個問題。以前有一個朋友，他在創辦一本雜志，他跟我說，他現在要拿100萬來招聘一個總編輯，我就跟他說，你有可能拿100萬招聘的總編輯，可能跟20萬招聘的總編輯，有可能是同一個人。
羅馬不是一天建成的。在今天的世界，沒有免費的午餐，每一個人都明白無論是20萬還是100萬，巨額的人力投入就意味著巨額的市場利潤回報。要緊的是當機會來臨的時候，你是不是具備改變自己命運的能力，新東方學校的學費并不便宜，而且這里沒有可以證明身份的畢業證書，在這里，能夠得到的僅僅是一種語言技能，這樣的排隊場面，中國人并不陌生，我們曾經帶著單位里保障我們生活的票證排隊購買生活必需品，而今天他們排隊搶購的是知識，和讓自己明天可以飛起來的技能，透過人群，我們感受到了改變自己命運的欲望和力量。在“月月麥子黃”的工資制度下，中國人曾經用蕩氣回腸的激情重樹了我們作為偉大民族的信心，我們也曾經在“平均主義”、“大鍋飯”的年代里，喪失過進取的熱情以及對于個人能力的尊重。今天，當很多人還在為“效率”與“公平”爭論不休時，社會已學會了用市場機制來衡量個人的價值。過往的歲月里，我們既享有過收獲的喜悅，又品嘗了那個時代賦予我們的苦澀。而今天，我們要勇于承擔，承擔社會對我們的定位，承擔市場對我們的定價，甚至承擔一些不可預知的風險……
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