|
鮮明特色
為了對抗價值型公司，必須瞄準其商業模式被其他公司采取對策所利用的軟肋。例如
，Walgreens公司沒有試圖同沃爾瑪和其他價值型零售商在價格上進行競爭，它強調的是自己每個業務環節的方便性。Walgreens迅速擴張，它的店鋪遍地開花，但它同時一直確保大部分店鋪都位于容易停車的街角處。另外，Walgreens革新了它的店內商品布局，把重要的商品種類例如方便商品和一小時照片沖印服務放到了門口，從而使消費者的進出變得更加迅速。為了保護藥品的銷售，該公司推出了一套簡單的電話和網絡預訂系統，這樣在全國不同的地方之間就變得非常容易。另外，它在每個獨立的店鋪都設立了不用下車即可取貨的窗口。這些措施幫助Walgreens公司的銷售額翻了一番，從1998年的150億美元上升到2002年的320億美元，并且從1999年起單店銷售額始終保持兩位數的增長。
找到并建立有別于競爭對手的道路并不容易，而且常常需要不斷的試驗和犯錯。因此在以價值為基礎的市場上競爭的特色就是需要在商品服務的種類和形式方面進行大量的試驗以找到一個獲勝的公式。有的時候，這些試驗可能涉及到創造現有業務的新版本，如Song(Delta航空公司新的低價航線)和美林公司的“完全Merrill”，它把各種業務(包括投資產品、抵押貸款、借貸、信托和不動產計劃、保險、退休金融產品，以及小型公司服務)都結合在一起，這樣低成本對手就無法與之競爭。在其他案例中，這樣的試驗可能涉及向新的領域拓展。例如在零售行業，英國的Tesco公司利用其客戶關系進入到新的領域，如保險、服務、電信、旅游以及公用事業和能源。
執行力
價值型公司同樣強調執行力，尤其是在價格和成本方面。Kmart公司試圖和沃爾瑪直接競爭的慘痛經歷突出表明了想要在價值型公司最擅長的方面與其競爭的難度。提供與價值型公司相當甚至更低的價格，就像Kmart 曾經短暫嘗試的那樣，并不一定有助于其打敗那些因提供最低價格而名聲遠揚的公司，從而贏得消費者的青睞。
對于這種挑戰沒有一個簡單的答案，但是認識到價值型公司常常給消費者經常購買的、容易進行比較的商品和服務制定一個很低的價格，然后在高端商品和服務上加價以彌補損失這一點是很有幫助的。對于“特價商品”的大肆廣告和使用簡單醒目的大標志牌能夠讓零售商獲得提供價值的名聲，這些可能會成為競爭戰場上更加顯著的一個特色。有選擇性地實施促銷活動并確保這些活動的可持續性非常重要。例如，在同樣以價值為導向的日本公司的競爭中，美國的汽車制造商發現了鼓吹全線折扣的缺陷，盡管這種方法可以向顧客傳達價值，但同時也影響了未來的利潤率，因為它誘導顧客等到汽車降價時才進行購買。
當然，提供更加有選擇性的競爭性價格最終取決于是否能夠有效控制成本。由于許多價值型公司處于經濟效能不斷增強的良性循環之中，主流公司不可能通過一次性大幅度成本削減舉措來追上價值型公司或者與它們同步，相反，主流公司需要進行持續不斷的提高，豐田公司精益生產的方法會在不同的行業發揮越來越重要的作用，這種方法致力于堅持不懈地在降低成本的同時提高質量。
在航空運輸領域，精益生產的方法令飛機和零件的周轉期縮短了30%～ 50%，同時令生產率提高了25%～50%。在零售業，這種方法使缺貨率降低了20%～75%，庫存需求降低10%～30%，并且令商店員工得以重新把時間都放在和顧客打交道的活動上，因而使得單店銷售額上升了5～10個百分點。在金融服務領域，銀行利用精益生產的方法來加快支票的處理和抵押貸款的批準，以及提高呼叫中心的績效表現。精益運營的舉措可能會在更多的行業出現。企業沒有其他的選擇──如果做不到不斷降低成本，公司就將滅亡。
* * *
價值驅動型的競爭對手已經改變了消費者對于質量和價格取舍之間的期待。這個改變正在加速，為古老商戰的基本要素──同對手的區別和企業執行力增添了新的重要性和復雜程度。
(本文作者Robert Frank 系麥肯錫舊金山分公司副董事；Jeffrey George是麥肯錫舊金山分公司咨詢顧問；Laxman Narasimhan是麥肯錫舊金山分公司董事。本文被收入《麥肯錫高層管理論叢》2004，NO.1。）
[上一頁] [1] [2] [3]
| 
