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價值型公司能走多遠？
價值型公司在各個市場和地區的普遍快速擴張給各個行業的公司都提出了重要的問題
。如果你所在的行業還沒有“向價值型轉變”，那它在不久的將來是否會發生這種轉變？如果轉變已經開始，你的業務中有多少面臨危險？Kohl's、Target和沃爾瑪這樣的價值型公司已經在基礎服裝領域(如內衣和襪子)獲得了接近大半的市場份額。它們會不會將其優勢繼續擴大到服裝戰場的中心領域，例如，休閑褲和馬球衫？Ryanair、easyJet以及其他歐洲低成本航空公司是否會像分析家預測的那樣到2010年把它們的市場份額翻三番，達到20%？答案取決于諸如資源、信息、法規和客戶等很多方面的因素�？雌饋磉@些方面的限制是惟一能夠制約價值型公司在其他的行業發展起來或者在它們已經存在的行業進一步擴大的約束條件。而且，這類限制有時是可以通過巧妙的辦法來克服的。
讓我們來看看資源方面的限制，在這里資源被寬泛地定義為開展業務所必需的房產、自然資源、人力和其他資產。大型的零售商只有在找到了價格合適的店鋪房產，并且社區居民愿意讓它們進入時，才會進入一個市場。同樣地，航空公司也需要登機口，在大部分航空樞紐港這是非常珍貴的一種資源。然而，精明的價值型公司，比如沃爾瑪(它的銷售日用品的小型”家門口超市“正在幫助它進入人口更加密集的地區)和西南航空以及Ryanair公司(它們使用較小的、不那么擁擠的機場)，能夠在一定程度上規避這些限制因素。廉價勞動力是另外一個重要的資源，沃爾瑪一直沒有成立工會組織，隨著它的規模日漸龐大，它開始經歷一些勞動力方面的問題可能不是碰巧發生的。
信息缺乏可能會導致價值型企業難以就其價值定位進行溝通，從而抑制其發展。例如，由于很少有消費者會在沒有實地看過的情況下購買房地產，因此低成本的網上房產經紀和類似的價值型公司在這個市場上的滲透能力可能就會受限。相反，網上提供的各類信息降低了抵押貸款和汽車保險行業的門檻Ditech.com公司和GEICO公司就分別在這兩個市場上攫取了很大的份額。在類似的行業，隨著信息障礙逐漸降低，我們可能正在開始走上更加以價值為導向的長路。
監管障礙也會削弱價值型公司開發及推廣有實力產品或服務的能力。例如，法律限制新的公司進入汽車銷售和酒精飲料分銷的領域。歐洲委員會曾經調查過Ryanair航空公司和一些國有機場的合作，因為有人宣稱這些交易違反了歐洲有關國家援助的法律。醫藥、生物科技和醫療器械等行業面臨健康和安全方面的壓力，必須通過耗時耗財的政府審批過程，通過這個審批過程需要有高技能高工資的人員和巨額的研發經費支持，這些都不是價值型公司的常規做法。不過，一旦像專利限制這樣的法規障礙消失之后，可能就為普通的價值型競爭對手打開了一扇門。另外，最近美國一些州和地方政府幫助其員工從加拿大購買低成本藥品的做法集中反映了市場力量挑戰某些政策的能力。僅僅依靠某項法規來抵御價值型對手競爭的公司將無法輕易生存。
最后，值得一提的是來自消費者對價值型公司擴張的限制：驅車前往沃爾瑪需要不少時間，西南航空公司的低價機票不能提供指定的座位，而且分析家們相信還是有足夠多的人們通常希望飛往比較方便的法蘭克福主機場，而不是60英里(100公里)開外的Ryanair's航空公司的法蘭克福-哈恩站。不過，盡管為低價而不得不做的犧牲還會繼續影響消費者向價值行進的速度和廣度，低成本公司已經開始顯示了卓越的適應和贏得消費者忠誠度的能力：例如，Target公司的“低價時裝“戰略已經被證明在各個收入水平的城鄉消費者中都獲得了成功。而且，當伴隨著價值型公司成長起來的年輕消費者成為更加主力的購買人群時，一些為低價而不得不做的犧牲可能就變得不那么重要了。例如，我們在達拉斯日用品零售市場所做的調查顯示，價值型日用品商店對年輕消費者的滲透率高于年長者(35歲以下人群的滲透率是21%，35 歲以上為17%)。
一切對競爭意味著什么？
隨著價值型公司以不同的速度在不同行業和整體經濟范圍內贏得市場份額，它們通過轉變消費者對于價格和質量之間取舍的態度改變了競爭的實質。當它們創造出引人注目的股東價值后，它們也引發了競爭性的反應 (見圖)。這些反應包括一些公司采取措施試圖通過試驗和更新產品及服務種類、形式等等來變得更有特色。一些公司也尋求在執行力方面提高水平，尤其是在價格觀念和降低成本等方面，這些在和價值型公司的競爭中非常關鍵。
當競爭變得同產品服務的特色以及企業執行力越來越相關的時候，CEO 們必須將其公司的關注點放在快速的試驗和創新、培養超群的洞察消費者的能力、有效的定價和促銷以及前端效率等方面。診斷出公司在哪些方面存在能力不足，然后快速建立起這些技能將成為很大的挑戰。在以不懈的精力領導變化管理的項目的同時，高級管理層必須時刻準備，考慮通過合作和聯盟創造性地獲得所需要的人才。
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