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文·Robert J.FrankJeffrey P. George Laxman Narasimhan
價值型公司可能會對你的公司構成挑戰。你將如何應對呢？
在歐洲和美國，那些提供價廉物美產品的公司正日益獲得消費者的青睞。在歐美，目前有一半以上的人口每周到沃爾瑪和Target這樣的大型商場購物，顯著高于1996年25%的比例。這些公司以及類似的價值型公司，如Aldi、ASDA、戴爾電腦、E-Trade金融公司、JetBlue航空公司、Ryanair航空公司以及美國西南航空公司等，正廣泛地改變著幾乎所有年齡段和收入水平消費者購買日用品、服裝、機票、金融服務和電腦的方式。
價值型公司贏得的市場份額足以為那些定價較高的對手敲響警鐘。在此之前的數年里，主流公司的客戶群幾乎覆蓋了除最熱衷打折商品的消費者之外的所有人，然而今天很多主流公司面臨著嚴峻的成本過高問題，而且在產品和服務方面也缺乏以前那種足以把它們和低價競爭對手區分開來的優勢。這個”向價值轉移”的趨勢始于20世紀的70年代和 80年代，那時候日本的汽車制造商和消費電子制造商通過銷售更低價的產品迅速崛起，這些產品起初質量稍差，但最終卻變得比競爭對手的產品質量更可靠，并且始終保持著較低的價格。今天，越來越多行業中的價值導向型公司從僅僅依靠價格競爭，發展到在質量、服務和方便性等各方面都能與競爭對手相提并論的程度，理所當然地令很多傳統公司感到了威脅。
為了和價值型對手競爭，傳統公司必須重新考量它們一直以來的成功路徑 ：控制成本、找到能夠有別于其他公司的特色、有效管理價格。要想在以價值為基礎的市場上獲得成功，就需要對這些永恒的戰略加大強度和專注程度，然后加以完美無瑕的執行貫徹。例如，找到產品/服務的區別點已經不再是為了超越競爭對手群的一個抽象目標，而是為了找到價值型公司的商業模型所不能覆蓋的機會。有效的定價意味著展開一筆又一筆交易的觀念轉變戰，以贏得那些天生就認為價值型的公司總是更便宜的消費者。競爭的結果將始終是在銷售的現場見分曉：商場里產品所擺放的過道、商品的陳列展示、流程的不斷更新以及產品的價簽。在和價值型公司競爭時，傳統公司不能在任何一個環節松懈。
價值型公司的競爭優勢
在消費品市場，價值型公司不斷增長的力量來自于兩個方面。首先是其顯著的成本優勢，這個優勢同時來自于行業特有領域和公司強大的執行力。例如，美國西南航空公司和與之相似的歐洲Ryanair航空公司，通過從在低成本機場起降、延長飛行時間、控制勞動力成本、開通網上售票，以及在航程中極少或根本不提供食品等各種方式，向消費者提供較低價格。沃爾瑪公司則將完善配送、改進采購、加強與供應商關系以及提高生產率等進行有機整合。戴爾電腦公司個人電腦的富有競爭力的價格來自于非常高效的供應鏈和低制造成本。低價經紀公司如E-Trade通過控制服務種類，降低人力成本和巧妙的技術應用得以發展壯大。這些優勢通常都需要多年的時間才能打造出來，而且極難模仿，因此缺乏這些優勢的對手發現很難同它們在價格上進行競爭。
價值型公司的另一個優勢是，消費者改變了對它們所提供產品和服務質量的印象。尋求性價比的消費者現在仍然需要為低價做出一些犧牲，例如你無法提前在西南航空公司的航班上保留座位，但是價值型公司同它們更加主流的競爭對手之間的差距(真正的差距以及人們認為存在的差距)在服務、方便性和購買體驗方面已經縮小了。
以日用品零售和個人電腦行業為例，根據麥肯錫公司的研究，在日用品零售行業，美國一些市場的消費者現在已經認為沃爾瑪提供“質量相當的新鮮食品”和擁有“良好的商店品牌”—這兩點正是促使消費者做出購買選擇的關鍵驅動力，也是原本被看做是沃爾瑪弱項的兩方面。此外，這種正面的印象體現在各個細分市場的消費者身上，甚至包括那些認為質量比價格更為重要的消費者。同樣的市場變化也正發生在個人電腦行業，市場領先者戴爾電腦現在有80%的銷售額來自于政府、教育部門和大公司客戶。
價值型公司通過低價加上”足夠好”的質量吸引大量的顧客。顧客流量增大意味著生產率顯著提高，例如，在零售業表現為每平方英尺或者技術領域每名員工的銷售額提高。大量顧客還產生出一種經濟剩余，許多價值型公司利用這種經濟剩余進一步降低價格和提高質量。缺乏相似生產率的競爭對手不得不降低其產品或服務的標準，或者進一步拉大價格的差距，這樣就更加增強了價值型公司的優勢。
我們認真地研究了零售行業的這種市場動態變化。在美國日用品零售行業市場份額領先的沃爾瑪公司，利用較低的價格吸引到來自更廣闊區域的消費者，而它的主流競爭對手就無法做到這一點。沃爾瑪顯著高于競爭對手的客流量，再結合其超出一般的大容量購物籃(這是因為沃爾瑪擁有大量采取 “一站式”購物及儲存方式的客戶)令沃爾瑪獲得了勝人一籌的銷售效率。與一般所認為的相反，由于沃爾瑪有較高比例的店鋪是開在工資水平較低的郊區，沃爾瑪相對于大部分主流日用品零售商的成本優勢只有不到1/3是來自于雇傭低成本和沒有工會組織的勞動力。沃爾瑪超過2/3的成本優勢來自于更優價值定位和經營模式所帶來的更高的銷售效率。
沃爾瑪超群的店鋪經濟效能使得它可以進一步降低價格和在店鋪樓層雇傭更多的員工。類似的店鋪在其他地方也正在發展，Kohl 's贏得了美國服裝零售市場的份額，歐洲市場領先的低價商場Aldi、ASDA(現在已經屬于沃爾瑪)以及Lidl正在把它們較低的成本和更高的銷售效率轉化為超常的經濟效能。
其他行業也有同樣的模式。和主流航空公司相比，西南航空公司和 Ryanair公司的每座位里數成本(CASM)至少低30%。因此，它們可以提供極為低廉的票價，獲得超出平均水平的客戶忠誠度和利潤率，這一切幫助它們得以進一步降低票價和在飛行航線上加大投資，最終獲得更高的上座率。在個人電腦行業，戴爾電腦在供應鏈效率方面的早期優勢幫助它在進行強勢競爭的同時還能夠獲得可觀的利潤并投資于改善同客戶互動的方式(例如，戴爾強調對其已經擁有卓越能力的銷售代表進行培訓，以幫助他們更好地滿足客戶的需求)。在金融行業，E-Trade這類公司的低成本公式使得它們可以收取更低的傭金，獲得更多的客戶，提高銷售效率。
這種良性循環──更多的客戶，更高的效率，更優的經濟效能──為價值型公司創造了進入新的產品和服務領域的真正機會。例如，沃爾瑪殺入二手車銷售市場，以及準備進入金融服務市場，戴爾最近把它的價廉物美的名聲擴展到新的產品領域。自1997年以來，戴爾在美國的低端服務器市場份額已經增至三倍，達到30%以上，已經成為超過Gateway、惠普和IBM等對手的市場領袖。最近，戴爾推出了一項經營成功的電腦服務，發起和利盟公司(Lexmark)在打印機領域、和EMC公司在存儲系統領域的聯合品牌合作，并開始增加消費電子產品，如平面電視的生產。
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