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-邁克爾·曼金斯(Michael C. Mankins)／文
許多公司都在白白浪費著它們最寶貴的資源——高層管理者的時間。在一家典型的公司中，高管每個月開會討論戰略的時間不過3個小時，而就是這短短3個小時也難以得到充分的利用，討論不著邊際、缺乏條理，根本形不成有效的決策。
高管為濫用時間付出的代價是高昂的。戰略決策的延誤會導致對浪費現象和過高的成本視而不見，在削減成本方面也會由于考慮過于倉促而貽害無窮，在新產品和新業務的開發上錯失良機，在長期投資上也是一塌糊涂。但其實高層管理團隊只要在擬定會議議程和安排會議結構的方式上做一些變動，就會使他們的會議效率和效果大為改觀。
根據我們的研究，成功的企業雖然面臨的挑戰千差萬別，但都以某種形式采用了七種通用技巧來管理會議議程，實現了企業價值的大幅增長。這七種技巧是：
將運營議題和戰略議題分開處理 許多高層會議的議程常常被日常的運營問題所“淹沒”，而留給重大戰略的討論時間非常少。而針對運營和戰略問題分別召開會議，可以避免這種現象。
專注于決策，而不是討論 要讓高層會議更多地專注于決策，只需一些看似平淡無奇的改變。例如，英國糖果和飲料業巨頭吉百利史威士公司，只對它的高層會議做出了兩項小改動，就大大提高了決策的質量和速度：一是要求所有的閱讀材料至少在開會的前5天分發給參會者，讓參會者能盡早熟悉重要的戰略議題；二是在閱讀材料上附一張標準封面，標明會議目的——分享信息、討論和辯論，還是行動和決策，從而給標為“行動和決策”的議題留出更多的時間。
評估每一議題的真正價值 成功的公司會依據“風險值”(value at stake)，也就是每項議題對公司長期內在價值的影響大小，來確定議項的優先次序，把更多的時間花在價值高的議題上。
盡快將議題從議程上劃掉 從議程上劃掉議題，就同把正確議題列入議程一樣，也需要嚴格的流程。也就是說，議題一旦確定，就需要以明確的方式把它給解決掉。這個流程包括一份清晰的時間表，其中詳細地指明團隊成員應何時以及如何就每項議題形成決策，以及最終戰略的審批必須有哪些成員參加。
將真正不同的選擇擺在桌面上 管理層在對任何戰略進行討論或審批前，必須至少接到3個不同的備選方案，這樣才能盡量保證不會遺漏或忽略一些可能更合適的方法。按照勞埃德TSB銀行的前董事長皮特曼的話來說：“如果想對你要接受的東西有把握，你就必須弄清你要拒絕的是什么。”
采取通用的決策流程和標準 具有出色決策能力的公司在制定決策時都使用通用的語言、方法和標準。這使它們能立刻處理多項議題，而且這些議題常常不在高層會議議程內。這種方式并不能加快個人的決策速度，但是團隊每年所形成的決策數量要多得多。
將決策貫徹到底 成功的公司將資源配置與戰略審批聯系在一起，從而使戰略決策能夠落實到行動上。例如，在荷蘭銀行、加拿大鋁業和吉百利史威士公司，戰略規劃的結果是以一份正式的績效合同(performance contract)呈現的，它明確指出了執行戰略所需的資源(時間、人才和資金)以及管理層允諾實現的財務目標。
如果有更多的公司意識到高層管理者的時間是它們最寶貴的資源，那么采納上述做法的公司也會多起來。這將確保公司高層專注于最重要的議題，在最短的時間內盡可能做出最佳的選擇。
本文經許可摘編自哈佛《商業評論》2004年10月號
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