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如何復(fù)印IBM
——與利盟全球總裁保羅·柯藍(lán)德談商業(yè)模式學(xué)習(xí)及執(zhí)行力問題
□記者 劉麗娟
●即便在郭士納本人看來，IBM也不是完美無瑕。他曾經(jīng)說，自己并沒有將IBM帶入一種完美的境界。事實(shí)上，每個(gè)企業(yè)都不是完美的，所以任何企業(yè)不可能學(xué)習(xí)一套完美的商業(yè)模式，企業(yè)需要根據(jù)自身情況吸收IBM的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)
●我并不認(rèn)為官僚機(jī)構(gòu)存在是什么壞事，每個(gè)機(jī)構(gòu)都有存在的道理，關(guān)鍵問題是如何讓這些機(jī)構(gòu)以協(xié)同的節(jié)奏運(yùn)轉(zhuǎn)
●組織的執(zhí)行力與4個(gè)有效運(yùn)作的DNA密切相關(guān)——結(jié)構(gòu)、權(quán)力、信息、激勵(lì)。持久、良性的執(zhí)行力是通過這幾個(gè)深層次因素的協(xié)調(diào)去實(shí)現(xiàn)的
“由于利盟是從IBM公司分離出來的，當(dāng)然具備‘復(fù)印’IBM的能力。”CEO保羅·柯藍(lán)德肯定地說，以IBM為榜樣可以使利盟開拓商用打印市場(chǎng)時(shí)，獲得更多的好處。
或許由于與IBM同源，才使利盟表現(xiàn)出與藍(lán)色巨人相同的氣質(zhì)。從1991年推出打印解決方案，站在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的角度提高打印效率，到2004年在數(shù)十個(gè)不同行業(yè)提出“隨需應(yīng)變”商用打印方案，利盟的成長(zhǎng)軌跡充滿了IBM的影子。
然而，柯藍(lán)德本人并不能準(zhǔn)確描述出利盟從IBM那里到底獲得了怎樣的藍(lán)色遺傳密碼。他只是說，利盟是不一樣的一家公司。巧合的是，相同的表達(dá)出自IBM“治療大師”郭士納。在用了10年時(shí)間引領(lǐng)IBM走出低谷后，郭士納依然無法回答IBM到底是一家什么樣的公司，他只是認(rèn)為IBM的確與眾不同。
在柯藍(lán)德履歷中同樣有著濃濃的藍(lán)色背景。他曾在IBM不同產(chǎn)品開發(fā)和管理職位上做了17年，并成為IBM桌面激光業(yè)務(wù)領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人。1991年，柯藍(lán)德出任利盟公司全球CEO。
在IBM長(zhǎng)達(dá)17年的浸潤(rùn)無疑對(duì)柯藍(lán)德執(zhí)掌利盟公司帶來了難以言說的影響�？滤{(lán)德解釋說：“單純的發(fā)明對(duì)于創(chuàng)造價(jià)值來說是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，關(guān)鍵是迅速將這些發(fā)明應(yīng)用于各種新的產(chǎn)品和服務(wù)之中�！蔽羧展考{的經(jīng)典之語(yǔ)，如今已經(jīng)成為利盟的戰(zhàn)略法寶。
學(xué)習(xí)IBM好榜樣
《商務(wù)周刊》：在IBM公司的17年工作經(jīng)歷到底對(duì)您意味著什么？您是否認(rèn)為利盟完全繼承了IBM的傳統(tǒng)呢？
保羅·柯藍(lán)德：17年彈指一揮間，我從這段經(jīng)歷中收獲很多。我加入IBM公司后，最初職位是電氣工程師，后來調(diào)到辦公產(chǎn)品分部，又到Builder實(shí)驗(yàn)室做工程設(shè)計(jì)和管理工作，直至做到打印產(chǎn)品主管。我在不同職位上獲得了不同的經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)對(duì)于我做到利盟CEO的位子有很大幫助。
但我并未將所有的經(jīng)驗(yàn)機(jī)械地照搬到利盟的戰(zhàn)略中。市場(chǎng)是變化的，現(xiàn)在的利盟不同于剛剛從IBM分離出來的情況，而IBM經(jīng)歷了10余年發(fā)展已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榉⻊?wù)提供商。當(dāng)然利盟會(huì)在發(fā)展中借鑒IBM經(jīng)驗(yàn)。這兩家公司經(jīng)歷10年發(fā)展后，仍然會(huì)以相似的策略面對(duì)市場(chǎng)。只是IBM專注于普遍性的IT咨詢、系統(tǒng)咨詢，而利盟只是集中于輸出管理和打印，通過為客戶提供一系列解決方案，使商業(yè)用戶在打印中提升戰(zhàn)略價(jià)值。
《商務(wù)周刊》：借鑒IBM的經(jīng)驗(yàn)會(huì)給利盟帶來怎樣的價(jià)值呢？在此基礎(chǔ)上利盟如何形成自己的利潤(rùn)增長(zhǎng)模式？
保羅·柯藍(lán)德：首先利盟在打印領(lǐng)域有完善的產(chǎn)品線，可以保障為用戶提供各種解決方案。這樣可以降低硬件在解決方案中的成本比例，并使客戶對(duì)服務(wù)需求增加，提高服務(wù)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率，這正是與IBM相同之處。我認(rèn)為產(chǎn)品線是前提。當(dāng)IBM在企業(yè)級(jí)應(yīng)用市場(chǎng)有完善的產(chǎn)品線后，有機(jī)會(huì)投入更多資本對(duì)客戶運(yùn)營(yíng)流程研究，使IBM解決方案真正做到隨需應(yīng)變，并獲得更多利潤(rùn)空間。
然而產(chǎn)品線又不是問題的全部。只有將產(chǎn)品技術(shù)能力不斷提高，才能滿用戶需求，并使用戶使用成本不斷降低。與此同時(shí)，客戶需求又為利盟的技術(shù)創(chuàng)新指明了方向，當(dāng)技術(shù)與市場(chǎng)形成良性循環(huán)，利潤(rùn)自然就會(huì)增長(zhǎng)。
《商務(wù)周刊》：那么產(chǎn)品、客戶和技術(shù)開發(fā)之間又是怎樣一種關(guān)系呢？在這方面利盟與IBM有何不同？
保羅·柯藍(lán)德：對(duì)于利盟來說，客戶需求是第一位的。如果沒有客戶認(rèn)可，任何公司都沒有生存的可能。郭士納意識(shí)到統(tǒng)一的公司、同一張面孔面對(duì)客戶，才能具有競(jìng)爭(zhēng)力。所以在接掌IBM的頭18個(gè)月內(nèi)，郭士納做出一系列將藍(lán)色巨人從懸崖邊上拉回的重大決策，避免了IBM處于肢解的邊緣。
利盟希望在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)做到全面提升公司的綜合能力，所以我們是圍繞客戶整合資源的，而不是按照產(chǎn)品或者地域分布來劃分資源。這樣就能在打印領(lǐng)域內(nèi)聯(lián)合不同部門對(duì)付共同的敵人，或者是在一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)中共同去爭(zhēng)奪市場(chǎng)。
利盟注重通過識(shí)別客戶需求和打印業(yè)務(wù)流程細(xì)分，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行變革和再設(shè)計(jì)，在產(chǎn)品、客戶和技術(shù)研發(fā)等各因素之間實(shí)現(xiàn)決策的平衡。相對(duì)于IBM綜合性多元化的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在打印專業(yè)市場(chǎng)中，產(chǎn)品、客戶和技術(shù)研發(fā)這幾種關(guān)系更加直接明了。利盟通常會(huì)在發(fā)現(xiàn)客戶價(jià)值，繼而分析技術(shù)和財(cái)務(wù)的因素后，直接進(jìn)入實(shí)施階段。
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