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在競爭的行業(yè)中，戰(zhàn)略可以使你的公司和你的競爭對手有所區(qū)別，產(chǎn)生差異性。企業(yè)家作出的決策應(yīng)該具有可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略本身是一種愿景。各個部門應(yīng)該根據(jù)這種愿景制訂出自己的部門戰(zhàn)略。我們強調(diào)戰(zhàn)略本身
企業(yè)戰(zhàn)略大象無形
戰(zhàn)略是一種文化
記者：你認(rèn)為在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的關(guān)鍵點是什么？
辛西亞：最重要的是對資源的利用。很多時候不同的公司擁有的資源其實是一樣的。關(guān)鍵是如何讓員工們貢獻(xiàn)出自己的資源，并把這些資源的價值最大化，推動公司的發(fā)展。這樣的方法分為有形和無形兩種。特別是這種無形的方法，你可以把它看作科學(xué)，也可以把它看做是一種藝術(shù)。有些方法可以讓員工感覺到，但是競爭對手又沒有辦法把它“偷走”。
記者：所謂無形的東西是我們通常所指的企業(yè)的文化內(nèi)涵嗎？
辛西亞：：對。迪斯尼公司就是一個很好的例子。我在哈佛上課的時候，問班上的同學(xué)第一次看動畫片是幾歲。班上的同學(xué)幾乎都記得是在七八歲的時候第一次看了迪斯尼的動畫片。這些同學(xué)在向他們的下一代推薦動畫片的時候，毫無例外地推薦了迪斯尼的動畫片。迪斯尼在人們心中的影響是幾代人口耳相傳的結(jié)果。這種品牌塑造的方法無法用語言描述，也很難用文字將它固化，但是確實存在。在美國有很多企業(yè)存在一種普遍現(xiàn)象，企業(yè)的股票市值很高，但他們的實際資產(chǎn)并不多。這就是因為人們看中了這些企業(yè)的品牌和無形資產(chǎn)。
記者：你對企業(yè)戰(zhàn)略研究的著眼點在哪里？
辛西亞：：我是站在集團(tuán)層面研究戰(zhàn)略的。戰(zhàn)略可以分為產(chǎn)業(yè)層面的戰(zhàn)略和集團(tuán)層面的戰(zhàn)略。我關(guān)注的是如何在集團(tuán)的層面上，根據(jù)資源的屬性讓集團(tuán)下屬的各個產(chǎn)業(yè)共享資源。
記者：關(guān)于集團(tuán)資源配置的問題，請說的更詳細(xì)些。
辛西亞：：迪斯尼開始的時候只做動畫片，然后發(fā)展為做與動畫片有關(guān)的小玩具，之后做了主題公園，再后面產(chǎn)業(yè)涉及到酒店業(yè)。開始經(jīng)營的時候，CEO邁克在前六年時間里做得非常出色，資源共享做得也很出色。那時的迪斯尼股票市值非常高，大家都希望能加入到這個公司工作。他們有一套有效的考察標(biāo)準(zhǔn)，各個行業(yè)做得都很出色，影片的上座率很高，酒店的客房出租率也很高，各個板塊都有出色的產(chǎn)品。他們能做得這么好就是因為各個產(chǎn)業(yè)間能夠很好地共享資源。邁克進(jìn)入迪斯尼的時候，帶來了兩個人，一個負(fù)責(zé)影片制作，一個是位律師，參與公司的管理。但是不久負(fù)責(zé)管理的律師因為車禍去世了。負(fù)責(zé)影片制作的人被提升到公司的管理層。迪斯尼公司由邁克和這個制片人一起管理。而通常情況下，具體的事務(wù)由制片人獨自決策。權(quán)力變大后，制片人將大量資金投入了和迪斯尼無關(guān)的產(chǎn)業(yè)中，比如成人影片。當(dāng)時感覺股票市值升得很快，好像公司蓬勃地發(fā)展起來了。后來由于各個產(chǎn)業(yè)之間無法做到資源共享，迪斯尼的股票也一落千丈。原來一些看好迪斯尼的忠誠客戶相繼離開。這可以看作是戰(zhàn)略決策失敗引發(fā)的失敗。
記者：對于把戰(zhàn)略定位在多元化發(fā)展的企業(yè)來說應(yīng)該首要注意的問題是什么？
辛西亞：我很關(guān)注企業(yè)多元化。很多企業(yè)開始做單一產(chǎn)業(yè)的時候做得非常好，賺到很多錢。然后企業(yè)會把這些錢投入到多元化中。初期效果非常好，但時間一長就會造成全線下跌，甚至牽連了原來的優(yōu)勢項目，韓國日本有很多這樣的例子，多元化做得比較好的是GE。從戰(zhàn)略的層面要看的是多元化的程度如何，涉足一個行業(yè)有多深，多元化每塊的業(yè)務(wù)是不是都做得很好。
戰(zhàn)略決定發(fā)展
記者：戰(zhàn)略對企業(yè)的發(fā)展起了怎樣的作用？
辛西亞：在競爭的行業(yè)中，戰(zhàn)略可以使你的公司和你的競爭對手有所區(qū)別。要在戰(zhàn)略上定位做別人無法做到的事情。發(fā)展的過程中要不斷創(chuàng)新，讓別人無法模仿。戰(zhàn)略可以產(chǎn)生差異性。
記者：企業(yè)戰(zhàn)略是否具有全球通用的模式？
辛西亞：：沒有全球通用的戰(zhàn)略模式，不同的國家有不同的模式。
發(fā)展中國家里家族企業(yè)特別多。家族企業(yè)盛行的原因有三。第一，基于對家族內(nèi)部人員的信任。第二，基于政治因素。第三，基于企業(yè)文化。因為具有區(qū)域內(nèi)不可替代的稀有資源，家族企業(yè)可能會做得非常大。但隨著世界不斷地開放，這種資源正在逐漸地消失。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同的階段找到自己的稀有資源，這是非常重要的，也是企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要組成部分。
記者：現(xiàn)在中國大多數(shù)企業(yè)都在追求國際化，事實上您剛才也提到在戰(zhàn)略這個層面是沒有通用模式可以效仿的，那么你認(rèn)為目前中國企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該怎樣定位？
辛西亞：最重要的是要具有前瞻性。
首先企業(yè)家作出的決策應(yīng)該具有可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。市場如果不存在了，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是不是還存在？市場如果更開放了，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是不是還存在？市場的變化很快，企業(yè)的決策必須要看得更遠(yuǎn)一些。
另外，戰(zhàn)略必須具有創(chuàng)新性。就像打棒球，球飛來的方向是不確定的，運動員必須隨時調(diào)整自己的方向，準(zhǔn)確擊球。市場也是隨時變化的，企業(yè)必須了解自己有什么資源，了解自己的創(chuàng)新性和靈活性有多大。
記者：制定企業(yè)戰(zhàn)略的時間性應(yīng)如何掌握？
辛西亞：最佳的策略應(yīng)該保持長遠(yuǎn)性和連貫性。今年這樣，明年那樣是不行的。比如美國西南航空公司，從一開始的定位就是做一個低成本的航空公司。這個堅定的定位讓他用了很多年來積累自己的優(yōu)勢。其他公司看到美西南做得很成功，紛紛效仿。但是美西南沒有停止尋求差異性，不斷有創(chuàng)新的舉措出現(xiàn)。因此其他公司始終跟在美西南后面處于模仿的地位。另一個成功例子是沃爾瑪。沃爾瑪最初的企業(yè)定位也是低成本運營，并且長期以來沒有改變過，他的低成本有其獨特性，讓競爭對手很難效仿。
記者：市場是不斷變化的，企業(yè)戰(zhàn)略如何根據(jù)市場變化進(jìn)行有效調(diào)整？
辛西亞：戰(zhàn)略要保持長遠(yuǎn)、連貫、完整，但是可以做一些微調(diào)。GE這樣的公司都在用六西格瑪?shù)裙ぞ哌M(jìn)行調(diào)整。一個公司最有價值的是有好的戰(zhàn)略定位和好的資源。企業(yè)能不能成功，主要要看戰(zhàn)略定位是否準(zhǔn)確。如果沒有清晰準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位，員工工作再努力也不能從根本上解決企業(yè)發(fā)展的問題。
記者：六西格瑪對生產(chǎn)型企業(yè)的作用很大，對服務(wù)型企業(yè)是否同樣適用？
辛西亞：六西格瑪對制造業(yè)的影響很大，對其他行業(yè)的影響也很大。但是我想強調(diào)的是六西格瑪只是一種支持性的工具，在戰(zhàn)略正確的前提下，它可以提高效能更好地實現(xiàn)價值，但是如果戰(zhàn)略出現(xiàn)偏差甚至錯誤，雖然也能在一定程度提高效能，卻無法解決根本問題。相反如果戰(zhàn)略正確，六西格瑪就可以加速戰(zhàn)略的實施。。
人力資源是企業(yè)第一資源
記者：海南航空是你接觸的第一家中國企業(yè)，你通過這次在海航的調(diào)研得到什么樣的結(jié)論？
辛西亞：我很關(guān)注重組和收購方面的案例。國外有這樣一種傾向，被重組的企業(yè)往往可以在重組后發(fā)展得很好，而重組的企業(yè)則發(fā)展得很差。但是我發(fā)現(xiàn)海航所有的重組做得都很漂亮，企業(yè)在每次重組的時候都會有相應(yīng)的一些指標(biāo)，用這些指標(biāo)來衡量重組是不是已經(jīng)達(dá)到了集團(tuán)預(yù)期的目標(biāo)，并且會根據(jù)與目標(biāo)的差距做細(xì)節(jié)上的調(diào)整。
記者：你對陳峰的印象怎樣？
辛西亞：他是一個很友善又很獨特的人。
在哈佛的戰(zhàn)略課程里，把經(jīng)理人分為三個層面。第一層是技術(shù)型人員。第二層是中層管理人員。這個層面的經(jīng)理人需要做的是把人管理好。第三層是CEO層面的管理者。這個層面需要的是具有思想意識的思想家。陳峰就是一個非常特別的思想家。
記者：領(lǐng)導(dǎo)人的作用是不是就是把企業(yè)領(lǐng)上正確的道路？
辛西亞：當(dāng)然。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，首先要保證企業(yè)發(fā)展的方向是正確的，然后才能在這個正確的方向上設(shè)計產(chǎn)品，讓產(chǎn)品服務(wù)于客戶，在這個正確的方向上設(shè)計員工的工作程序。最關(guān)鍵的是正確的決策。
記者：你如何理解“人盡其才，物盡其用”？
辛西亞：很多公司說公司里最有價值的資源是人力資源，是員工。但是運作的時候才發(fā)現(xiàn)，最直接的利益相關(guān)者不是員工，而是股東。錢都是股東賺走了，決策也是股東說了算。所以，我理解的企業(yè)里最關(guān)鍵的資源是如何讓一個在其他公司、其他崗位發(fā)揮不出最大效能的人創(chuàng)造出最大的價值。我認(rèn)為恰當(dāng)?shù)剡\用人，是企業(yè)資源價值的最大化。
每個人都有為企業(yè)做貢獻(xiàn)的潛力，企業(yè)最大的資源就是通過一些手段讓員工貢獻(xiàn)出他們的最大潛力。這種方法是最重要的，而不是人本身。比如GE，很多人在GE做得非常好，但是在其他公司他們就無法做得像在GE里一樣好，甚至是更換一個工作崗位都會產(chǎn)生差異。無論是普通員工還是管理者都是如此，可見GE的激勵手段是很典型的。
記者：你在哈佛任教的時候有沒有關(guān)于中國企業(yè)的案例？
辛西亞：目前還沒有。但哈佛現(xiàn)在把研究中國企業(yè)案例放在優(yōu)先的位置上，而我實際上已經(jīng)決定了要把海南航空的案例放在我自己教學(xué)中。
戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)
記者：邁克·波特曾到中國來講學(xué)，大談戰(zhàn)略，得到了截然相反的結(jié)果。因為實際上中國企業(yè)現(xiàn)在掙的只是戰(zhàn)術(shù)的錢，比如和政府的關(guān)系好、和銀行的關(guān)系好就可以賺錢了。但是談到戰(zhàn)略就是一片茫然。
辛西亞：：我也感覺到中國企業(yè)的這個現(xiàn)狀，中國企業(yè)更注重關(guān)系，很多機會都是政府行為，而不是發(fā)展的戰(zhàn)略。但是從戰(zhàn)略上看，應(yīng)該想到當(dāng)中國市場全面開放的時候，企業(yè)應(yīng)該怎樣生存、發(fā)展。這是一個戰(zhàn)略問題。
記者： 波特曾經(jīng)提出過一個“10年以上周期”的時間概念，認(rèn)為只有持續(xù)時間超過10年的戰(zhàn)略，才是真正的戰(zhàn)略。但是中國現(xiàn)在的戰(zhàn)略沒有多少個企業(yè)能做到十年以上，三年到五年已經(jīng)是可以了，很多企業(yè)根本連企業(yè)的概念都沒有。
辛西亞：企業(yè)的發(fā)展不能是就現(xiàn)在而發(fā)展，應(yīng)該是為未來而發(fā)展，必須有一個長期的目標(biāo)，不管這個目標(biāo)能否實現(xiàn)，但它必需是至少5-10年。而目標(biāo)不僅是利潤、銷售額等“數(shù)字層面”的目標(biāo)，而是必須是大膽而且成熟的戰(zhàn)略性目標(biāo)，甚至是可望而不可及的。例如迪斯尼，它剛建立時的目標(biāo)就是要把歡樂帶給世界；而索尼在剛開創(chuàng)時的目標(biāo)是要把產(chǎn)品賣到世界各地去，改變西方對自己產(chǎn)品品質(zhì)的印象；耐克剛創(chuàng)建時的目標(biāo)也非常清楚，那就是“我要打敗阿迪達(dá)斯”，實際上在十年之內(nèi)它真的超過了阿迪達(dá)斯，但從當(dāng)時實際情況分析是根本不可能的。
記者：世界500強企業(yè)的壽命大約是40歲，中國企業(yè)的平均壽命是12歲，你認(rèn)為應(yīng)該如何解決企業(yè)短視帶來的短壽問題？
辛西亞：中國企業(yè)運用戰(zhàn)術(shù)可以解決一些短期問題，但建立戰(zhàn)略是一個漫長的過程。美國品牌很好的企業(yè)一般壽命都可以很長。所以品牌屬于戰(zhàn)略問題，不是戰(zhàn)術(shù)問題。
作為一個企業(yè)，應(yīng)該有一個目標(biāo)。就像參加奧運會。能參加奧運會的運動員一定是在比賽前就有一種“我一定要參加奧運會”的信念在心里，這樣才能奮斗到自己的目標(biāo)。如果海航在還是一個小航空公司的時候就已經(jīng)很知足了，也就沒有今天的一切了。海航現(xiàn)在的目標(biāo)是進(jìn)入世界500強的行列。這個目標(biāo)具體來說就是知道第500強的資產(chǎn)是多少，然后超越這個數(shù)字。實現(xiàn)了進(jìn)500強的目標(biāo)以后，下一個目標(biāo)是不是就應(yīng)該定到250強？如果進(jìn)入500強就知足了，企業(yè)就會止步不前，企業(yè)家也可以退休了。企業(yè)短壽的原因，我想和他們太容易滿足有很大關(guān)系。他們可能沒有很好的目標(biāo)和足夠的決心。
戰(zhàn)略愿景決定于企業(yè)家的心境
記者：中國的民營企業(yè)家受到種種條件的限制，生存得很艱難，往往還沒顧及戰(zhàn)略問題，已經(jīng)受到生存問題的威脅了。國有企業(yè)的管理者考慮戰(zhàn)略，但是一旦出錯也會導(dǎo)致自己的失敗。這是體制的問題。美國的情形是怎樣的？
辛西亞：真正的戰(zhàn)略并不來自數(shù)字，你可以看到從數(shù)字中尋找戰(zhàn)略是很不明智的。有些人僅僅通過數(shù)字尋求戰(zhàn)略，這樣的做法很官僚。很多東西是超越數(shù)字之外的，比如想象力。數(shù)字只能是參考。
企業(yè)里，每個部門都應(yīng)該了解企業(yè)的戰(zhàn)略。比如市場部門應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略做規(guī)劃。這樣的規(guī)劃叫做戰(zhàn)略規(guī)劃。部門應(yīng)該做出自己的相應(yīng)策略。我們向?qū)W生講授的是戰(zhàn)略本身，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略本身是一種愿景。各個部門應(yīng)該根據(jù)這種愿景制訂出自己的部門戰(zhàn)略。我們強調(diào)戰(zhàn)略本身。
記者：您為什么用了“愿景”一詞？如何理解戰(zhàn)略是一種“愿景”？
辛西亞：愿景，更多的是企業(yè)家的一種追求，它是可望而不可及的，它要起到激動人心的作用，因此它可以說是不可能實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，但它同時又是可以實現(xiàn)的，因為它需要超乎常人想象的信心與毅力。
愿景能否可行在于企業(yè)家的心境：你認(rèn)為它可行的，那它就有可能實現(xiàn)；你認(rèn)為它不可行的，它就永遠(yuǎn)都不可能實現(xiàn)。
當(dāng)亨利福特在100年前說他的愿景是“使每一個人都擁有一輛汽車時”，你會認(rèn)為他神經(jīng)病，但現(xiàn)在的美國社會，他的夢想已經(jīng)完全實現(xiàn)。如今，我們又如何理解100年前那個瘋子曾經(jīng)說過的話呢？
記者：企業(yè)家之所以能夠成為企業(yè)家，就在于他能否擁有常人所沒有的夢想？
辛西亞：的確如此！這種夢想通常會使人感到不可思議，但又會不由自覺被它的力量所感染。因此，如果“愿景”是一種立即就被人所能把握實現(xiàn)的目標(biāo)，那它充其量只能說是一個戰(zhàn)略目標(biāo)，而不是我們所說的“愿景”。
愿景的力量應(yīng)該是在于它是處于可實現(xiàn)而又不可實現(xiàn)的模糊狀態(tài)，它既是宏偉的又是激動人心的。所以有的企業(yè)家跟我說“愿景”不可能實現(xiàn)時，我會問他，假如“愿景”是那么輕易就可以實現(xiàn)的話，那“愿景”又怎么會激動人心呢？
撰文/楊志紅 攝影/張新波
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