|
文/王石
在中國的企業中，萬科以“做減法”、走專業化道路而形成了自己的風格，萬科的董事長也一直以冷靜理性的作風行事。就在萬科成立即將20周年的時候，我萌生了辦一所大學的念頭。
這個念頭跟我去年慕名參觀了德國的包豪斯學院和美國的洛杉磯設計學院有關，在中國也辦一所這樣的大學——一所既為萬科培養人才，也為社會培養人才的大學。中國的房地產發展得太快了，房地產專業人才成為每個開發商的瓶頸，而傳統的大學教育還不足以解決這個問題。把萬科20年的經驗和教訓與大家分享，是萬科一貫的開放心態，如果能把實踐形成案例，再延請一批業界專家進行專業的總結和傳授，應該是件兩全其美的事情。
我甚至認為這是個崇高的理想。
這個想法開始在腦中逐漸豐富，甚至有了雛形。之所以只停留在想法上，是因為能力還不允許，如果萬科的營業規模也達到六七百億，也許就付諸行動了。
但冷靜下來認真想了一下，萬科做教育是專業的嗎？萬科做教育的資源夠嗎？
十年前，萬科開始從產業的多元化向專業化轉，經過近十年的努力，終于形成了鮮明的專業化戰略。
十年后，萬科為什么又會有這樣的多元化想法了？
這是一個讓人警惕的現象。
我們再看看中國目前最優秀的企業群，很容易發現這樣的特點：從IT領域進入地產業的，從電器制造業進入家居一體化制造業的，而從其他行業進入地產和汽車業，更是成為一種普遍現象，似乎多元化的誘惑總是難以抗拒。
這種趨勢的背后，其實是企業的心態，甚至可以直接說，是企業家的心態在作祟。
企業家的自信，是企業成功的重要原因，但連續的成功，必然會導致企業家自信心的膨脹。萬科想辦大學，也是這種心態的結果。
在中國最優秀的企業身上，我們仍然能看到對自己戰略定位的搖擺和自信心態下的多元化思維，那么，那些還在成長中的企業，有這樣的想法就再正常不過了。
與國外的行業巨頭相比，中國最大的企業在規模上也只屬于中型企業，萬科的規模僅僅是小型企業而已。
與國外的百年基業的企業相比，中國企業真正的歷史至多也是市場經濟之后的20多年。
與國外的企業家相比，中國的很多企業還處在創業者掌舵的階段，職業經理市場還沒有真正形成，第二代接班人還沒有真正掌握企業的決策權。
在這個背景下，長江商學院年輕的教授曾鳴先生對中國企業的發展出路的探討就顯得尤其敏銳和可貴了。曾先生通過大量的理論分析和實證研究，縱觀20年來中國本土企業成長的軌跡，從總體上把中國企業分為兩類。一類稱為“機會經營者”，另一類稱為“產品經營者”。前者容易成為多元化企業，后者基本上是專業化企業。他提出的問題是：當市場環境逐步規范，增長速度漸趨平緩，無論是“機會經營者”還是“產品經營者”，都走到了一個十字路口。如何充分利用多年的積累，在新的生存環境下獲得下一輪的發展，是當前中國本土企業所面臨的生死挑戰。
如果通過中國著名企業與世界級優秀企業的對比能發現中國企業的差距的話，探討中國企業的戰略選擇則是尋求中國企業出路的最佳路徑。
——
本文是王石為《略勝一籌》一書所作序言，本刊有改動。
| 
