|
文/梁小民
每一個企業在進入市場決定自己的競爭策略之前，都要確定自己所處市場的市場結構，這就是企業的市場結構定位。這種定位僅有理論指導是不夠的，還必須從企業的實際出發。
市場是物品與勞務交易的地方。不同的物品與勞務，銷售范圍大小不一樣。有些產品與勞務在全世界范圍內進行交易，有些產品與勞務只在有限的范圍內進行交易。企業確定市場結構時要從自己產品與勞務的銷售范圍出發。如果自己的產品與勞務在全世界銷售，企業就要從世界市場的角度確定自己所處的市場結構。如果自己的產品與勞務在一個有限的地區范圍內銷售，則要從地區市場的角度確定自己所處的市場結構。市場集中率所指的也是自己產品與勞務具體銷售市場的集中率。
從不同的市場范圍出發，大企業不一定處于壟斷或寡頭市場，小企業也并不一定不能成為壟斷者或寡頭。例如，波音公司是美國惟一的大型民用客機生產廠家，但它并不是一個壟斷者。大型民用客機市場是完全世界化的，全球是一個統一的民用客機市場。在這個市場上，除了美國波音公司還有歐洲的空客公司，以及俄羅斯的飛機公司。這是一個寡頭市場。再如，一家不大的報社，會由于報紙只在有限的地區范圍內銷售而成為壟斷者。如果當地還有另一家與之競爭的報社，這個地區的報業就是寡頭市場中的雙頭市場。在確定市場結構中，產品銷售范圍是一個十分重要的概念。
同一類產品的市場仍然可以細分，一個市場，細分的程度不同，市場結構也不同。例如，如果把各種飲料作為一個飲料市場，可口可樂公司或其他著名飲料公司很難稱得上有多大，這種市場是一個壟斷競爭市場。但如果在飲料市場細分后的碳酸飲料市場上，可口可樂公司就相當大了。在這一市場上，可口可樂公司、百事可樂公司及其他兩家公司控制了市場份額的90％以上，是典型的寡頭市場。
市場細分到什么程度取決于同一類產品的替代程度。替代程度的高低并不是客觀的，主要取決于由消費習慣等決定的消費者認知程度。這就是說，無論同一類產品的客觀用途是否可以替代，只要消費者認為它們可替代，替代程度就高；如果消費者認為它們帶來的效用不同，不可替代，其替代程度就低，甚至不能替代。我們通常把可口可樂公司和百事可樂公司作為寡頭企業，就是因為消費者認為這兩種飲料與啤酒、礦泉水、純凈水、水果汁等飲料的替代程度并不高——盡管它們被作為飲料都可以解渴或佐餐。
對一些多元化經營的大企業而言，整個企業并不是處于一種市場結構。它經營的不同行業所處的市場結構并不一樣。例如，德國大眾汽車公司生產汽車，同時還生產香腸，這是兩個完全不同的市場。就汽車而言，大眾公司處于寡頭市場，就香腸而言，大眾公司處于壟斷競爭市場，不能把整個大眾公司確定為某一種市場結構，而要根據其產品來確定具體的市場結構。
企業的市場結構定位之所以重要，是因為它是企業確定正確市場競爭策略的重要依據。市場競爭策略包括競爭目標與手段。處于不同市場結構的企業，競爭目標不同，手段也不同。
完全競爭市場上的企業在短期中可能獲得經濟利潤(或有虧損)，這種可能性來自整個市場供求失衡，或者個別企業的生產率高于或低于整個行業的生產率。但在長期中，有經濟利潤就吸引潛在進入者進入，有虧損則有企業退出。長期競爭的結構是經濟利潤為零，只可以獲得作為機會成本補償的會計利潤。在這種市場上，企業不用考慮其他企業的決策，只要使自己的產量最大就可以。
壟斷市場上只有一個企業，它可以以利潤最大化為目標，但不同的壟斷企業目標客戶不同，利潤最大化的具體內容也不同。如果以高收入者為目標客戶，可以把利潤率作為目標；如果以中低收入者為目標客戶，可以把利潤量作為目標，實現這兩種目標的手段是定價策略。在以利潤率為目標時，采用高價少銷的方針；在以利潤量為目標時，采用低價多銷的方針。
壟斷競爭市場上企業以產品特色取勝，它能壟斷的只是有限的消費者。只要能創造出自己的特色就可以收取高價格，實現利潤率目標。各種有差別的產品之間存在替代性，無法避免價格競爭，成功的重要手段是不斷創造出自己有特色的產品。
寡頭市場上的特征是生產能力大于市場需求，因此，各寡頭往往用降價手段來實現銷售量最大，以實現利潤量目標，當然，對于有差別的寡頭市場，產品差別的競爭也是重要的。
市場上，企業成功的關鍵是運用適當的價格與非價格競爭手段。這正是以后我們要論述的問題。
| 
