李曉楓/編譯

　　1997年7月亞洲金融危機中，渣打受到的打擊不是人們想象的那么沉重。從1997年到1999年，渣打的稅前利潤下降了42%，達8.11億美元。然而營業額卻持續增長，去年，其股東的回報達12.7%。從1995到1999年，其股東年平均回報率達到21.3%，高于匯豐控股的20.8%和花旗集團的17.3%。

　　1997年亞洲金融危機爆發后,各大銀行紛紛調整了策略。就連長期盤踞在亞洲市場上舉足輕重的玩家匯豐控股也開始重新將大部分資源轉入歐洲和北美市場，花旗集團和ABN Amro銀行也紛紛在亞洲市場“收手”。

　　而總部位于倫敦的渣打銀行[微博]卻在此時獨辟蹊徑，主席派屈克·吉連和行政總裁拉那·特瓦爾不但沒有在亞洲市場上“剎車”，反而加速實施其成為亞洲重要國際銀行的計劃。

　　1999年9月，渣打斥資3.1億美元，買下總資產達16億美元，在泰國擁有67家分支機構的泰國Nakornthorn銀行75%的股權。

　　今年4月，渣打再拿出13.4億美元購入總資產達70億美元的著名國際銀行Grindlays，從而成為在印度、巴基斯坦領先，在斯里蘭卡和阿聯酋排名第二的國際銀行。

　　吉連和特瓦爾并不滿足。9月初，他們以13.2億美元收購了大通曼哈頓(香港)的零售銀行業務，這單交易使他們在香港的信用卡業務市場份額從原來的15%迅速增長到25%，遠遠地拋離了匯豐控股(市場份額為15%)。同時，為籌集足夠的資金在亞洲進行并購，渣打還計劃放棄其在發達國家的最后一塊重要領地——渣打信托(Chartered Trust)。目前勞依德銀行(Lloyds)準備出價9億美元收購渣打信托。

　　渣打銀行為什么會如此大膽地進入其他國際銀行視為畏途的“雷池”？吉連說：“當我們發現，即便是在亞洲金融危機中我們仍然能維持盈利增長時，我們對自己說，這是一個機會。”

　　“新興更強”策略

　　從某種意義上來說，渣打除了在新興市場擴張之外別無選擇。這家有著150年悠久歷史的銀行幾乎所有的根基、職員、投資都在新興市場，尤其是亞洲。事實上，在銀行密度過大、競爭白熱化的發達國家市場，生存的壓力更大。而在亞洲中心市場再無所作為，就會成為收購者的獵物。

　　所以，無論是為了抓住新的機會還是保持策略的連貫性，渣打都只能向著既定目標全速前進。至于這一策略高明還是愚蠢，就要看亞洲的前景了。

　　在這方面，渣打的勁敵是匯豐控股(資產為5800億美元)和花旗集團(資產為7920億美元)。今年上半年，匯豐控股54%的稅前利潤來自經合組織以外的國家。花旗集團的這一數字是23%。而渣打7.8億美元的稅前利潤中有94%來自經合組織以外的國家，其中69%來自亞太區，并集中在渣打的三個核心市場：香港、新加坡和馬來西亞，9%來自非洲、中東和南亞，4%來自美洲。

　　在亞洲的“籃子”里放了這么多“雞蛋”，1997年7月亞洲金融危機爆發時，渣打難免要受影響。但讓人奇怪的是，這種打擊并不如人們想象的那么沉重。從1997年到1999年，渣打的稅前利潤下降了42%，達8.11億美元。然而營業額卻持續增長，去年，其股東的回報達12.7%。從1995到1999年，其股東年平均回報率達到21.3%，高于匯豐控股的20.8%和花旗集團的17.3%。

　　隨著亞洲經濟逐步好轉，渣打銀行躊躇滿志。今年上半年，渣打的股票回報率達18.1%。一些分析師預測，其股票全年的回報率將達到22%，明年更將增加到25%。

　　廣度、深度和當地經營的經驗是渣打銀行能在困境中取勝的關鍵。渣打在55個國家(主要集中在亞洲，目前正在向中東、拉美和非洲拓展)擁有740個支行，32000名員工，并深悉當地和區域內的狀況。1999年9月，馬來西亞政府出現財政混亂，許多人首先來到渣打銀行求助。首席財政官耐吉爾·凱利說，在那個過程中，他們贏得了許多朋友。

　　亞洲金融危機沉重地打擊了香港的樓市，香港所有銀行的違約債務達到1.2%。但渣打主要為中年專業人士和大家庭提供按揭，避開藍領階層和暴發戶，因此其違約債務僅為110億美元住宅按揭總額的0.6%，是平均水平的一半。

　　目前，渣打正計劃拓展消費者財務服務業務。管理層寄希望于這兩年來受金融危機拖累的中產階層很快將恢復元氣，而信用卡、住房按揭、互惠基金以及保險產品的需求量會隨之急劇增加。

　　正是出于這一原因，渣打才會以高于帳面值4.5倍的價格收購大通曼哈頓香港消費者服務業務，后者可使渣打在信用卡方面增加7億美元的收入。大通的曼哈頓卡一直被認為是成功的典范。渣打希望保住這塊牌子并向亞太區其他兩個核心市場擴展。同時，渣打的這一收購行動，也帶來了8.4億美元的應收按揭數額及17億美元的客戶抵押。

　　要想在新興市場建立一個強有力的消費者銀行業務服務機構，很難再找到一個比特瓦爾更好的首席執行官了。今年51歲的特瓦爾頗是英俊。1969年，自新德里斯蒂芬大學畢業后，他加入了花旗集團。1982年至1995年，他在花旗銀行負責亞太區、中東和東歐的消費者銀行業務，1997年4月加入渣打銀行。他說，當我出任首席執行官時，亞洲正掙扎在金融危機中，許多外資銀行放棄了這塊市場。于是我們創造了一些新的東西，我稱它為“新興更強”策略。

　　渣打將繼續拓展香港、新加坡和馬來西亞三個主要市場，作為建立新網絡以及在新的中心市場開發新產品的平臺，新的中心市場包括泰國、臺灣和印度。之后渣打還會將注意力轉向中東、拉美和非洲。

　　印尼呢？渣打在去年曾想收購印尼的巴里銀行，但由于盧比急劇貶值導致談判破裂了。那么中國呢？渣打希望借香港這個平臺進入中國內地，目前正與許多中國銀行洽談。

　　互惠基金成重要業務

　　將來，互惠基金將成為渣打的重要業務。過去4年中，渣打利用其在香港的84間支行以及新加坡的20家支行，出售Invesco、嘉信以及其它第三方管理的基金，它目前是亞洲最大的第三方基金分銷商，總計出售的基金達1500種之多。

　　這是一盤利潤相當高的生意。渣打不僅不必承擔基金公司的日常費用，還能從第三方基金管理公司得到50至100個基點的代理費，以及100至125個基點的年費。每售出1億元的互惠基金，銀行獲利200萬美元。

　　今年渣打可望售出價值約為20億美元的互惠基金，比一年前增長1倍。這還沒把潛在的需求計算在內。比如在較為發達的香港地區，互惠基金的市場滲透率僅為5%，而新加坡更低，只有3%。在美國，約有50%的家庭擁有互惠基金。

　　風險與收益共舞

　　在香港市場取得的稅前利潤中渣打要拿出的四成支付5.5%的失業員工以及14%的真實利率上。特瓦爾就對亞洲的中產階層非常有信心，相信他們的財富正在不斷增長。

　　金融危機爆發前，消費者銀行業務利潤在渣打的經營利潤中所占的比例不超過40%。今年上半年，這個比例超過了55%。但這并不意味著特瓦爾會忽略渣打傳統的公司銀行業務。渣打銀行全球公司與貿易融資部總監納格瓦拉表示，盡管銀行主要的增長來自消費者信貸業務，但在公司信貸方面，他們仍然希望有所突破。

　　中國將是一個極具價值的市場。加入世貿將迫使許多急需資金的中國企業家進入全球資本市場。9月4日，渣打剛與中國工商銀行簽署了一項協議，在國際貿易和現金結算方面進行合作。

　　在新興市場開展業務，渣打也具有一些不利因素。作為一個非經合組織銀行，當一些大的國際投資者，如通用汽車或西門子公司等，進入一個市場時——比如中國，他們更愿意與本國的銀行打交道，渣打很難介入。

　　但今天，渣打仍然逐步與這些大型跨國公司展開合作，為什么？特瓦爾認為，這是因為渣打的經營手段相當敏捷靈活，這是其他更大的銀行難以做到的，此外，由于核心市場在新興市場，他們得以掌握區域內的一切動向，從而獲得商業機會。

　　趁著亞洲市場正在轉好的時機，特瓦爾和他的同事們計劃開展一系列重組公司的計劃。目前，渣打并不是收益最佳的公司，它的管理成本占到利潤的58%，相比之下，匯豐控股僅為54%。特瓦爾承認，渣打的人員過多，而科技投資不足。在未來兩年內，渣打計劃投資5.5億美元，用于本土化、重組和基建技術，并將經營中心轉到成本較低的亞洲中心地區。

　　也許特瓦爾面臨的最大挑戰是保持渣打的獨立。盡管渣打的股價自6月中旬以來上漲了26%，但目前仍處于較低的水平(9月11日為14.33美元)，市值僅為160億美元，比起2550億美元的花旗銀行、1350億美元的匯豐控股和350億美元的ABN Amro來都要遜色得多。一旦這些銀行想要在新興市場迅速建立影響力，吞并渣打會是個簡便快捷的方法。