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　　過去3年中可口可樂公司經受了一系列挫折：利潤下降，競爭力徘徊不前，投資者懷疑公司前景。甚至老板也被擠出局——1999年12月，赫伯·艾倫和沃倫·巴菲特趕走了道奇·艾維斯特。

　　艾維斯特認為可口可樂的問題，有一些超出了他能控制的范圍，特別是亞洲金融危機和歐洲對全球化的排斥。但其他人認為問題還是出在管理上，百事可樂在把主要精力轉向快餐業的同時還在美國市場挫敗了可口可樂，這讓可口可樂面子盡失。更糟的是，歐洲對可口可樂提出反壟斷，在比利時陷入食品安全麻煩，瓶裝商抱怨原漿價格上漲，1999年可口可樂一蹶不振。

　　董事會選擇了道格拉斯·達夫特接替艾維斯特，達夫特在亞洲賣了30年可樂，對亞特蘭大公司總部幾乎一無所知，不過這反到有助于他執行大幅削減成本的計劃，大刀闊斧地進行改革。在一周內他鑒別了亞特蘭大總部的6000名高層和中層雇員，很多人和艾維斯特一起離開了。

　　事實上可口可樂在這個飛速發展的時代已經變得動作遲緩、官僚主義和對市場反應遲鈍。如果可口可樂要在波蘭生產一種新產品，也要先把報告遞交到亞特蘭大，由那些從沒去過波蘭的人決定成或者不成。達夫特上任后開始把權力下放給地區和國家的管理人員，拆除可口可樂命令和控制的文化圍墻。在過去一年中，達夫特試圖使可口可樂重新回到曾經的光榮的年代。為了適應消費者變化了的口味，可口可樂提出本地化原則，并生產出非碳酸飲料，與傳統的蘇打水分庭抗禮。現在可口可樂在亞洲有250個不同的品種。

　　今年1月份可口可樂公布2000年的利潤年比1999年上升7%，但是凈贏利為21.8億美元，只有1997年的一半。

　　達夫特為可口可樂制訂的10年目標雄心勃勃，他承諾每年平均增長7-8%。摩根士丹利的飲料分析家認為實現這一目標是艱難的，每年增長8%意味著到2010年可口可樂要銷售350億罐可樂。達到年銷售171億罐可樂，可口可樂用了111年，10年里能翻番嗎？實現這個目標更嚴峻的挑戰是對新型非碳酸飲料，比如罐裝茶、咖啡水、健康飲料和果汁的需求在增加。

　　非碳酸飲料的商機要求一種新的商業模式和新的商標品牌。可口可樂利用歐洲多樣化的國際市場作為實驗臺，在那里辨別趨勢，孵化產品，盡快反饋信息。在舊體制下一個新產品問世需要3到5年，但最近在歐洲推出FantaExotic只用了4個月。新型運動功能型飲料Burn在從在澳大利亞研制到在英國推出只用了60天。

　　負責歐洲和亞太市場的杰里米·施瓦茨把可口可樂銷售的飲料分成4類：以可口可樂為商標的主打產品；主要是水的飲料；有咖啡因和維他命的功能飲料；有益于健康和營養的果汁和牛奶。這些新產品中今年可能問世的是為成年人準備的功能型飲料。因為可口可樂認為人們工作得很辛苦，需要補充能量和刺激頭腦，但已經厭倦了千篇一律的咖啡。另一個要出現的品種是Alchemy，它是為女性在辦公室外的社交場合準備的。

　　可口可樂公司現在考慮最多的如何革新，聘用有各種經驗的新人，從香味化學家到市場專家；改善同罐裝商的關系，分擔更多的風險。

　　雖然達夫特的戰略得到了集團內部和華爾街支持，但還有一些危險，最大的危險是，如果推出新的商標品牌，將從可口可樂這個品牌中分散資金和管理時間，但達夫特相信改革將擴展可口可樂的市場和使這個品牌更值錢。

　　最近聯合利華的經驗表明管理眾多品牌是相當復雜的。90年代，聯合利華購買了幾百個品牌，去年聯合利華不得不對品牌收購戰叫停，因為它發現為支持大量弱小品牌付出的費用以令人吃驚的速度侵蝕著企業利潤。從那以后，聯合利華回到經營少數幾個全球知名品牌的戰略。因此可口可樂的品牌擴張戰略的危險是顯而易見的。

　　可口可樂用于為新品牌開拓市場上的開支將會很大，如果沒有嚴密的金融控制，很快就會陷入麻煩。另外，非碳酸飲料會擠占碳酸飲料的市場，使可口可樂自相殘殺。

　　對達夫特來說，挑戰剛剛開始。(辛葉)

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