衛金橋

　　從3年之前不到10萬輛到今年的50萬輛，豐田汽車正在努力接近當初制定的10%的中國市場份額而努力。從十年多之前進入中國國產的徘徊,到如今大刀闊斧地開辟南北戰線，豐田汽車的中國之旅和全球的攻城略地形成呼應之勢。

　　如果不出意外，今年豐田汽車將超過通用汽車，成為全球汽車的霸主。在中國市場，豐田也將超過本田汽車，成為僅次于大眾汽車和通用汽車的第三大合資汽車公司。

　　在回首豐田汽車氣勢如虹的飛躍背后，就是如今已經被不僅僅只是汽車行業奉為神話的豐田精益生產方式(TPS)。前任豐田汽車總裁、現年70歲的張富士夫正是TPS模式的忠實布道者，他一手把豐田汽車推向世界之巔。

　　豐田崛起路線圖

　　豐田生產方式產生于1973年石油危機之后，以精益生產作為TPS的核心，被眾多的日本公司所采用。該生產方式的主要目的是通過改善活動消除隱藏在企業里的種種浪費現象，進而降低成本。這種生產方式，是繼泰勒生產方式(科學管理法)和福特生產方式(大量裝配線方式)之后誕生的生產方式。

　　豐田公司曾經被稱為“日本的鄉鎮企業”，但是從上世紀80年代開始豐田在全球崛起，以張富士夫、奧田碩等少壯派開始逐漸把持豐田汽車的決策大權，并從80年代末期，對豐田業務部門進行了多次改革，如扁平化、資格與職位分開、工資改革等。其中核心就是TPS模式在公司內部大規模推廣。

　　1990年春，豐田開始實施“未來21世紀計劃”，目的是進行組織結構改革，將原來的49個部門壓縮到27個。1995年，奧田碩擔任豐田總裁。在他的帶領下，豐田對全球市場大舉進攻。1990年時，豐田在14個國家擁有20家工廠，到上世紀末已在26個國家建立了46家工廠。1999年，張富士夫接管豐田。

　　除了在全公司大力推廣已經日臻成熟的TPS模式之外，張富士夫提出兩個概念——“全球車體生產線”及“國際多用途汽車計劃”�！叭�球車體生產線”盡最大力量利用常用的生產設備實現多種車型的生產，具有相當大的彈性空間 ，在降低成本的同時極大地提高了生產效率�！皣�際多用途汽車計劃”則是指在不同的國家生產不同的零部件，然后再運到某地裝配，據稱這種方法可以使成本降低至原來的3/4。

　　降低成本既是張富士夫的考慮之一，也是豐田一貫的原則，但張富士夫將這一原則提到了另一個高度。除了主要通過在零部件的生產過程中減少浪費以及使用更簡潔的設計之外，豐田還在公司內部培養每一位員工降低成本的意識。據張富士夫稱，他的目標是要將成本降低 30%。2003財年，豐田的生產成本減少了20億美元。

　　如果TPS僅停留于生產過程，可能早已經過時了。因為汽車業是強調不斷創新、不斷變化的產業，所以僅僅提高生產效率，以更低的成本進行批量生產已經不合時宜。在張富士夫看來，TPS模式是一種不斷改進、強調持續創新的企業精神。這種精神早已滲透到豐田的各個層面，而不僅是生產層面。

　　回顧汽車工業發展歷史，幾個重大的轉折都來自于降低成本，比如福特發明大批量流水生產方式帶動了美國汽車工業的崛起，豐田生產方式的采用奠定了日本汽車工業稱霸世界的基礎，歐洲推出的全球采購、平臺戰略、模塊化生產等改變了世界汽車工業的生產方式。

　　品牌、技術、質量、服務等等都很重要，但是現在來看，豐田登上全球最大汽車公司的最后一塊墊腳石就是成本。張富士夫就是這樣一位傳承并布道豐田生產方式的關鍵先生。

　　“關鍵先生”張富士夫　

　　1968年，張富士夫調到了生產管理部，派在日本著名的企業管理大師、“豐田生產方式”的創造者大野耐一手下工作，負責運用“豐田生產方式”進行生產工藝改造，把這個生產方式推廣到各個子公司和相關公司。

　　在這里，他一干就是15年。天賦加上勤奮，他很快熟悉了整個公司經營管理業務，并相繼在各子公司和相關公司建立起了“豐田生產方式”。張富士夫的管理才能嶄露頭角，這為他以后出任豐田汽車美國公司負責人奠定了基礎。

　　1985年，張富士夫被抽調到北美事業準備室，籌備在北美建立汽車制造廠。1987年，他被任命為豐田汽車美國公司執行副社長，負責籌建和管理豐田汽車公司設在海外的首家獨資公司。1988年，他升任為豐田汽車美國公司社長。

　　在創建和管理美國公司期間，張富士夫的經營管理才華發揮得淋漓盡致。他將誕生于日本的“豐田生產方式”，根據不同的國情和企業文化，有機地移植到美國的土地上，使日本的經營方式在美國得以展開。他還在實踐中摸索出一套適合日本人在美國從事經營管理和各種商務活動的方法，使豐田汽車公司進軍美國市場的戰略取得巨大成功。

　　在美洲大地上的成功，使張富士夫接近了豐田汽車公司掌門人的位置。1994年，他被調公司總部，擔任負責涉外、公共關系和信息通信方面的常務董事。長期的海外工作使張富士夫開闊了視野，歸國后負責涉外和公關方面的工作又使他增加了與日本財界接觸的機會，并建立起廣泛的人際關系。1998年6月，張富士夫升任豐田公司副社長(副總裁)。1999年6月，引導豐田汽車公司走向21世紀的歷史重任落到了張富士夫身上。

　　在1999年第三季度，奧田碩和張富士夫走馬上任總裁和副總裁。奧田碩和張富士夫的搭配堪稱經典。一方面在外張富士夫社長海外事業的積極推進拓展，在內奧田碩會長在日本經團聯發揮巨大的影響力，使豐田在日本財經界的影響力日益增強，而豐田的高速發展也印證了這一點。

　　豐田近年來一直致力于海外擴張。而有著豐富海外經營管理經驗的張富士夫無疑是最佳人選。張富士夫曾任豐田汽車工業肯塔基股份有限公司經理，一手打開了豐田北美的市場。他在位6年間，在有“日本財經首相”之稱的會長奧田碩的支持下，豐田屢屢創造奇跡。

　　將TPS復制引入中國市場

　　張富士夫出任豐田汽車公司總裁以后，十分重視中國市場的研究和開發，在進入中國市場方面作出了一系列的重大決策。張富士夫說：“中國經濟發展迅速，汽車市場更是出人預料。但是在2010年之前，我們有信心在中國市場上拿到10%的份額。”

　　在這種指導思想的驅動下，除了當時已經投產的一汽豐田之外，當時的總裁張富士夫決定啟動和廣汽合資，成立廣州豐田。廣州豐田工廠自2004年投入建設，和一汽豐田的滾動式發展不同，廣州豐田從一開始就以“豐田21世紀全球模范工廠”為定位。豐田在其中全面導入了TPS豐田精益生產方式。在南沙工廠成立之初，就從全球豐田的工廠中抽調許多小組來幫助廣州豐田建立全新的TPS體系。

　　作為張富士夫的杰作，按照豐田全球標桿工廠打造的廣豐到處都有TPS的身影，一個典型的例子就是，廣州豐田導入了豐田標桿工廠——田園工廠已經廣泛實施的SPS(Set Parts Supply)零件分揀系統。

　　為了保證這個幾乎沒有缺憾的SPS體系的建立，廣州豐田開始在主機廠附近建立幾乎無縫接入的零部件提供體系，圍繞著廣州豐田周圍，建立了包括電裝、車身覆蓋件以及發動機總成在內的十多家零部件總裝廠，還有上百家零部件供應商為這些零部件總裝廠供貨，在經過組裝之后這些模塊化的零部件就能夠通過地下隧道等方式迅速運送到整車生產線上，從而基本實現了豐田人一直追求的零部件零庫存。

　　保證完善的物料之外，豐田開始全面建立高效的裝配系統，既要提升整個裝配流程，同時減少裝配過程中的質量偏差，廣州豐田在全車間內安裝了電子監測看板，一旦發生零部件缺少和制造誤差，這個操作工位中的工人隨時通過系統中止的方式停止作業，直到故障解除方可以重新啟動。

　　這種制造模式實際上就是TPS在實際運營中的精髓。TPS就是用最簡單易行的操作模式來確保最復雜的機械系統的高效率。TPS的理念在每一個細節都在盡情發揮著無窮的威力。這座工廠的先進性不僅僅表現在這些依靠巨大投入就能夠實現的硬件水平上，豐田聞名全球的TPS生產方式體現在工廠的各個角落。

　　作為豐田在華全新的制造基地，廣州豐田和一汽豐田一起，正在成為主導中國汽車市場走向的重要力量。作為其締造者張富士夫，雖然已經處于半退休狀態，但是他一手打造的TPS仍然在全球各地釋放著無窮的力量。