私募基金豪賭美國汽車業

　　9年前那場轟動世界的“天堂里的婚禮”，沒有為戴姆勒和克萊斯勒帶來預期的好收成。9年后的5月，私人資本Cerberus以74億美元將克萊斯勒購入囊中。曾經擔任克萊斯勒CEO的李?亞科卡認為這次收購是“一次甜蜜的交易”。 亞科卡在他最近的一本新書中表示：“ 在我看來，最好的領導力仍然在克萊斯勒內部！”

　　文/楊曉宇

　　私人資本Cerberus終于得到了那份美妙的禮物。 Cerberus主席、美國前財長約翰?斯諾以勝利者的姿態向全世界宣布：“我們歡迎克萊斯勒進入Cerberus集團，Cerberus將會是克萊斯勒溫暖的家。”

　　5月14日，在德國

　　9年前的5月，戴姆勒-奔馳與克萊斯勒的跨國合并成就了工業史上最大的并購案，當時眾多媒體稱贊這是一場“天堂里的婚禮”。 9年后，同樣也是5月——這顯然不是一個巧合，現任克萊斯勒集團總裁兼首席執行官湯姆?萊索達和現任戴-克集團CEO迪特爾?蔡澈的手又握在了一起。只不過這一次，他們握手是為了分手。斯諾站在他們兩人中間，是態度最放松的一個。

　　“賣掉克萊斯勒，證明當時的合并本身就是一個錯誤。”《底特律新聞》的專欄作家丹尼爾?豪維斯說。對于戴-克的股東們而言，這是一個利好消息。從去年開始，戴-克的德國股東們就在努力推動著克萊斯勒的出售，現在他們終于心想成真。

　　對于克萊斯勒，這也是一個糾正錯誤的機會，它終于得以回歸美國。

　　“我能做什么?”就在這一天，在位于美國Auburn Hills的克萊斯勒公司總部門口，一位克萊斯勒員工說。在汽車的轟鳴聲中，他把這句話重復了兩遍。

　　一場“絕妙”的婚禮？

　　“這個數字(74億美元)和1998年(戴姆勒與克萊斯勒合并時)的360億美元相比，實在是一個莫大的差距。”《分久必合：戴姆勒-奔馳和克萊斯勒合并內幕》的作者之一比爾?維拉斯克說。比爾為《底特律新聞》工作，十多年來他從未停止過關注這個龐大的汽車集團。

　　1998年5月的第一個星期三，大約50人聚集在多切斯特酒店的一個小型會議室里。時任德國戴姆斯公司主席的于爾根?施倫普從會議室的一側走進來，而當時的美國克萊斯勒公司主席鮑伯?伊頓從房間另一側走進來。他們在房間中央的桌前相遇并握手。

　　那時，所有的人都認為這是一場絕妙的婚禮。當天的《紐約時報》稱其建立了“新的世界秩序”。

　　同一天，作為克萊斯勒最大的個人股東柯克瑞安在洛杉磯簽署了一份支持合并的文件。由于合并的利好消息，克萊斯勒的股價一路攀升，柯克瑞安所擁有的13.7%的股份增值近6.6億美元，達到44億美元。即便是對這個資本運作高手而言，這也是他一生中所做得最好的交易之一。

　　也正是柯克瑞安間接促成了這場合并的發生。1995年4月，作為最大的個人股東，柯克瑞安發起了對克萊斯勒的收購戰。雖然最終告敗，但克萊斯勒股價因此攀升，柯克瑞安從中獲利匪淺。

　　柯克瑞安的收購讓鮑伯?伊頓開始考慮克萊斯勒的未來。盡管當時的克萊斯勒現金儲備在所有美國汽車企業中稱得上是最好的，然而日韓汽車對美國汽車企業的沖擊、克萊斯勒海外市場的失敗以及汽車供大于求的預期，導致伊頓下定決心要為克萊斯勒尋找一條出路。此時作為德國最大汽車集團掌門人的于爾根?施倫普也在考慮戴姆勒-奔馳的未來。

　　很快，兩人都意識到，雙方的合作將是解決他們所有疑惑的最佳途徑。

　　1998年1月的一天，施倫普走進伊頓位于奧本山的辦公室。整個會面只持續了17分鐘，伊頓甚至都來不及請施倫普喝杯咖啡。此后，長達4個月的秘密談判就這樣開始了。盡管在此期間，雙方不停地為了各種細節而爭吵，也曾互相威脅停止談判。

　　“對汽車工業而言，就好像是柏林墻的倒塌一樣。”當時的美國汽車制造協會主席安德魯?卡德如此評價雙方的合并。

　　并不完美的婚姻

　　當喝下那杯慶祝合并成功的葡萄酒時，伊頓以為爭吵不再會發生，可事實遠未像他期望的那樣一帆風順。9年間，戴姆勒與克萊斯勒雙方都盡了最大的努力去真正成為“一家”企業。可是，顯然他們并沒有成功。

　　太多的問題存在于內部和外部。克萊斯勒這家美國公司與德國公司戴姆勒文化的不同也立刻成為雙方矛盾的一部分。

　　2000年夏天，克萊斯勒公司在美國市場份額自90年代以來首次跌至14%以下。施倫普大發雷霆，抱怨美國人故意怠工。合并雙方的矛盾正式公開了。當初促成合并的很多人此時都選擇了離開，包括伊頓。2000年第三季度，克萊斯勒的虧損達到5.28億美元，受此影響公司股價大跌。

　　作為老克萊斯勒最大的股東，柯克瑞安在合并不到2年的時間里，損失了12億美元。他感到自己被出賣了，怒不可遏：“我對底特律惡心透了！”

　　原本指望可以在2年內將戴-克整合成功的施普倫也失望至極。2000年10月的《華爾街日報》如此評價這場合并——“戴姆斯-克萊斯勒公司是一個大‘輸家’。”

　　賣掉克萊斯勒這一念頭從此時就存在于戴-克公司內部。

　　2001年，克萊斯勒迅速進行高層改組，沃爾夫岡?伯恩哈德成為了克萊斯勒首席執行官。他大幅調整產業結構，裁員2.6萬人，關閉了6家工廠。在之后的6年時間里，克萊斯勒又經歷了數次重大改組。包括：在美國和加拿大削減5萬名工人中的1.1萬個職位，另外2000個“白領”職位也被削減。

　　2005年，克萊斯勒曾短暫地再度輝煌過。當年，公司在全球的銷售增長了5%，達到283萬輛，銷售額也高達622億美元。這讓克萊斯勒一躍成為當年北美汽車制造商中唯一實現銷售增長的公司。正是在這一年，湯姆?萊索達代替沃爾夫岡成為了克萊斯勒的新任CEO。

　　輝煌只維持了一年，2006年，克萊斯勒再度陷入虧損，金額高達15億美元。而此時，出面為戴姆勒和克萊斯勒進行秘密談判的人們早已成為歷史。

　　一次甜蜜的交易？　　

　　14日宣布出售克萊斯勒的當天，戴-克股價上漲2.12美元，達到84.12美元。

　　留任克萊斯勒公司CEO的湯姆?萊索達把Cerberus看成一位可以拯救克萊斯勒的“穿白衣盔甲的騎士”，他稱“Cerberus是最好的買家。” 而戴-克CEO迪特爾?蔡澈也表示：“我們相信，我們已經找到了解決辦法。這次收購，無論是對戴姆勒-克萊斯勒還是Cerberus而言，都將創造最大的整體價值。”

　　投奔私人資本懷抱，克萊斯勒終于得以恢復其獨立汽車公司的身份，同時獲得了避免將其業務狀況等公布于眾的機會。在接受比爾?維拉斯克的采訪時，曾經擔任克萊斯勒CEO的李?亞科卡也認為這次收購是“一次甜蜜的交易”。 亞科卡在他最近的一本新書中表示：“ 在我看來，最好的領導力仍然在克萊斯勒內部！”

　　在這次收購談判中發揮重要作用的前克萊斯勒首席運營官沃爾夫岡?伯恩哈德和福特汽車公司高級主管戴維?瑟斯菲爾德將主導未來克萊斯勒公司的復興計劃。

　　戴-克中國公司副總裁李潔在德國呆了將近兩個星期，他不得不和其他所有的高層管理人員一起參加每一個會議。在14日公布的收購方案中，三方表示，克萊斯勒的管理層以及業務將不會發生重大變化，包括中國業務部分。但李潔不得不面對自己職業生涯的一個重大改變，在電話里，他的語氣并不是那么歡快。

　　克萊斯勒正在尋求與全球市場的聯系。 然而，它在中國、俄國、東南亞等海外市場則可謂蒼白一片。此刻，它將不得不放緩中國步伐，包括此前已經談判了一段時間的潛在合作伙伴奇瑞汽車可能因此轉投與三菱汽車合作。雖然克萊斯勒的發言人邁克?阿伯利奇表示，雙方的談判還在繼續：“我們確信我們(克萊斯勒和奇瑞汽車)將達成協議，但可能需要一些額外的時間來進行引導。”

　　在日韓汽車橫掃全球、產量遠遠過剩的時候，Cerberus還不得不面對克萊斯勒高達19億美元的債務、沉重的退休金和醫療費用等包袱，和難以壓縮的過高成本。據克萊斯勒最新的估計，在未來，僅針對在職和退休員工的退休金和醫療費用就將達到180億美元。正如美聯社所言：“Cerberus的此舉，無異于在進行一場豪賭！”

　　分析人士認為，這些都不會是Cerberus的重點。他們認為，克萊斯勒的金融服務業務才是Cerberus真正想要的。

　　20日，Cerberus宣布，北美7個主要銀行以及投資銀行承諾，將投入620億美元解決克萊斯勒的負債、調整資本結構，其中500億將注入其金融服務企業的債務中。根據數據追蹤公司Dealogic的數據，這將是私人資本最大手筆的一次。

　　這似乎正在隱約證明Cerberus的目的。正如美國加里福利亞—伯克利大學退休教授哈利?謝肯所言：“私人資本已經進入了很多工業中，但很少有私人資本(進入)像克萊斯勒這樣的具有象征意義的企業。”