陳玉明

　　阿斯利康的歷史，就是一部創新的歷史。據介紹，1928年以來，先后有9位與阿斯利康合作的科研人員因在化學、生理學或醫學方面的杰出貢獻，獲得了諾貝爾獎

　　按人口比例來說，只有900萬人口的瑞典，恐怕是世界上擁有國際化大企業最多的國家了。那些耳熟能詳的名字，在此無須列舉。

　　關鍵是：為什么？

　　“創建公司是我們的傳統”

　　說這話的，是瑞典著名的瓦氏家族第五代傳人雅各布·瓦倫博格（Jacob Wallenberg）先生——瑞典銀瑞達公司（Investor）董事會主席。

　　瓦氏家族的商業故事大致是這樣的：150年前即1856年，航海出身的瑞典人安德烈·奧斯卡·瓦倫博格（A.O.Wallenberg）在斯德哥爾摩創辦了當地的第一家私人銀行——瑞典北歐斯安銀行（SEB），向剛進入工業革命時期的瑞典企業提供資金上的支持。1877年，為幫助在經濟衰退中遇到危機的企業渡過難關，SEB將債務轉為股權，并由此開始了瓦氏家族創建企業的歷程。到1916年，根據當時銀行不能擁有公司股份的法律要求，SEB拆分為SEB銀行和Investor AB（銀瑞達）投資公司兩家實體。

　　如今，銀瑞達在130家瑞典公司中擁有230億美元的凈資產。并且，在其主要的前10家公司中的投資，占到其總資產的85%；在為中國人所知的如SEB、愛立信、ABB、阿斯利康、斯堪尼亞、SAAB、

伊萊克斯等公司中，銀瑞達分別擁有從20%到3%不等的股本和38%到3%的投票權。這10家公司的銷售總額，在1150億美元以上。

　　“當我們擁有一家公司時，我們不是坐在那里當擁有者，而是當主動的擁有者。”3月間的一天，瓦倫博格先生在斯德哥爾摩的銀瑞達總部對《第一財經日報》記者說。雅各布所謂“主動的擁有者”，就是當銀瑞達計劃購買一家公司的股份時，首先會爭取成為該公司的第一或第二大的股東；買入后，銀瑞達會向公司派駐董事；接下來，銀瑞達會利用其豐富的經驗和廣泛的關系網經營該公司，因為“我們擁有很長的歷史和很多的經驗”。

　　當雙方意見不合時怎么辦？銀瑞達的選擇是：要么撤出，要么增資。

　　創新：一家公司與9位諾貝爾獎獲得者

　　發明創造，在瑞典是有傳統的。自19世紀70年代進入工業化以來，從甘油炸藥到安全火柴，從攝氏溫度計到心臟起搏器，從船用螺旋槳到汽車安全帶，從拉鏈到軸承，從電話機到伽瑪刀，有多項發明出自瑞典。一些大公司，就是在一項發明的基礎上建立起來的。

　　而發明創造如此之多，源于瑞典人對科學的尊崇和追求。比如，瑞典著名植物學家卡爾·林奈，身后能夠與擺脫丹麥統治、實現瑞典獨立的第一任國王古斯塔夫·瓦薩安息在同一座教堂里，頭像還被印在瑞典的貨幣上。科學家享有如此崇高待遇，其他國家恐怕不多見。但最近的一個例子是：英國人把《國富論》作者亞當·斯密的頭像，印在了英鎊上面。

　　“本公司的重大發展，都是因為幾個重大發明。”阿斯利康副總裁Staffan Ternby先生對《第一財經日報》記者說，“阿斯利康的歷史，就是一部創新的歷史。”據介紹，1928年以來，先后有9位與阿斯利康合作的科研人員因在化學、生理學或醫學方面的杰出貢獻，獲得了諾貝爾獎。如今，阿斯利康在包括中國在內的8個國家設有14個研發基地，總計12000名研發人員；2006年研發投入約39億美元，人均30多萬美元。

　　據阿斯利康介紹，一個新藥，從理念到上市，需要10到15年的時間；而100個產品，經過15年的篩選，最后只能有一兩個產品投放市場。截至2005年底，阿斯利康年銷售額超過10億美元的產品已超過10個。值得一提的是，其中9個已在中國上市。2006年，盡管在其260億美元的銷售額中，中國僅占1%~2%，但18%的增長速度，遠高于10%的行業平均增長率。

　　以總量論，瑞典研發投入占國民生產總值的比例為4.27%，居世界經合組織成員前列。

　　耐心：“我們不和時間賽跑”

　　“我是一步一步爬上來的。”列夫·歐斯特靈先生1972年27歲時進入斯堪尼亞，從實習生做起，直到1989年成為公司的CEO。斯堪尼亞創立于1891年，磕磕絆絆地直到1935年才第一次實現贏利。此后，公司再也沒有出現過虧損。最近10年來，斯堪尼亞員工在減少，而產量在增加，人均卡車生產量由1995年的3.6輛增加到了2006年的6.1輛。“我們不是產量最大的，但我們是贏利最多的。”列夫·歐斯特靈對本報記者說。

　　面對

沃爾沃的卡車以及客車已在中國生產的局勢，歐斯特靈總裁認為，斯堪尼亞要在中國設廠的話，必須有每年1萬輛的銷售量——記者了解，這是沃爾沃在中國市場爭取2010年要達到的目標——而現在二三百輛的銷量顯然還有不小的距離。而且，其獨資設廠的愿望，目前在中國也有一定的政策障礙。

　　“這樣下去，會不會使斯堪尼亞在中國淪為二流廠商？”對中國記者的擔憂，這位斯堪尼亞歷史上任期最長的CEO微笑著回應道：“我不是一個很著急的人。我們不能和時間賽跑。而是應該選擇時機。”

　　專注：“我們的戰略就是要注重”

　　在經歷了上世紀90年代的多元化之后，2001年伊萊克斯新總裁上任后選擇的新的戰略是專注——專注于建立一個主導品牌即伊萊克斯，專注于專業以及家庭的廚房用具領域，并為此將剪草機之類的產品從公司業務中剝離了出去。現在，伊萊克斯公司將近50%的銷售額來自伊萊克斯主品牌的產品以及伊萊克斯的雙品牌產品。三年前，這一數字僅為15%。而漢斯·斯特拉伯格（Hans Straberg）總裁的期望是三分之二的銷售額要來自伊萊克斯品牌。

　　伊萊克斯1995年即進入中國市場，且故事很多。但伊萊克斯這位熱愛汽車運動的年輕總裁，顯然不想陷在對中國市場某個具體問題的探討之中。“我們非常清楚犯過的錯誤，也清楚損失，但最重要的是往前看，找到發展前途。我們需要時間來學習。”漢斯表示，盡管伊萊克斯在中國市場整體上還沒有實現贏利，但吸塵器和廚房用具方面，是比較成功的，在中國市場的決心也是堅定的。“從伊萊克斯在中國的歷史、投資以及找到新的管理層來看，我們的公司非常想立足于中國，想在中國持續存在。”漢斯總裁對來訪的中國記者說，他的工作內容，很大一部分是在中國市場。

　　——這也是一種“專注”的體現吧。

　　跟伊萊克斯專注于廚房用具領域不同，斯堪尼亞則是將公司的資源集中在16噸以上的重型卡車上，并占據著重卡模塊化組合技術的最高端。

　　國際化：“我們一直就是個國際化公司”

　　從世界范圍來講，900萬人口的瑞典，應該算是個“小國”。由于國內市場比較小，出口，就變得尤為重要。在愛立信總部的展廳里，記者見到了該公司向中國出口的第一款電話機，那筆訂單的數量是2000部，地點是上海，時間是1892年。這，也許是愛立信高級副總裁楊登斐博士（Dr. Jan Uddenfeldt）“我們一直就是個國際化公司”的最好說明。這位57歲的愛立信前首席技術官，在數字通信領域擁有20多項個人專利。

　　事實上，在上個世紀初，愛立信80%的產品就已經“走出去”了。1900年時，英國以50%的比例居愛立信全球市場的第一位，中國以2%居第十位，而瑞典本國以5%居第5位。100多年之后——2006年，中國市場在愛立信公司1778億瑞典克朗的凈銷售額中，以7%的份額占到第二位，僅次于美國一個百分點；而瑞典本國以4%排在第8位。

　　總部設在瑞士、瑞典銀瑞達為其最大股東的全球電力和自動化技術領域的領導廠商ABB公司，在歐洲的業務規模，目前已經逐步降低到銷售總額的50%以下。而ABB向中國供應第一臺蒸汽鍋爐的時間，是1907年，地點據說是青島。