《跨國風云》第2集(下)：解說詞

　　2002年9月，TCL并購德國施奈德彩電，這是中國企業的第一起跨國并購；2003年11月與法國湯姆遜公司簽署合作意向書創立全球最大彩電企業；2004年1月正式并購湯姆遜彩電業務；2004年4月并購阿爾卡特手機業務。也正是從第一次并購起，眾多獎項便紛紛落入李東生囊中： 2002CCTV中國經濟年度人物獎、2002CCTV中國經濟年度創新獎、美國《財富》雜志2003年亞洲年度經濟人物、2004CCTV中國經濟年度人物獎、2004年法國國家榮譽勛章。

　　然而，多年來一直贏利的TCL公司，在2005年突然出現了大逆轉。李東生和他的公司一起，掉進了虧損的泥潭。TCL通訊告急！TCL多媒體告急！TCL集團告急！

　　年底，李東生賣掉TCL電工和TCL樓宇科技兩塊盈利業務，獲得17億人民幣現金，但即使這樣， 2005年的TCL年報還是全軍覆沒，旗下三大上市公司當年虧損25億多元，超過了公司輝煌時期的2002，2003，2004三年的利潤總和！

　　中國農歷乙酉雞年，李東生的本命年，成了他職業生涯中最漫長的一年。

　　從2002年的躊躇滿志到如今的四面楚歌,李東生的一切變化都要從法國說起，他運作的跨國并購，湯姆遜彩電和阿爾卡特手機。在李東生看來，3900萬臺的歐洲市場加上3200萬臺的北美市場，差不多就是全球彩電市場的一半，不進入這兩大市場，就不可能成為真正意義上的跨國公司。在走向歐洲之前，TCL是嘗過國際化甜頭的。他們先在越南開設第一家境外工廠，然后通過多種方式，成功進入了東南亞、中東、澳洲、拉美等市場。2001年到2004年，TCL的海外業務平均增長速度超過100%。

　　此時，擁有歐洲和北美成熟銷售渠道，眾多專利技術以及高端研發隊伍的湯姆遜，向李東生伸出了橄欖枝。而且以股權轉置的方法，不但不用李東生花一分錢，對方還會給這個項目出現金。然而，世上從來沒有免費的午餐。要拿到這部分現金，湯姆遜是有條件的。

　　大概離簽約還有10多天，發生了一個很嚴重的問題，湯姆遜彩電的經營結果和原來提供給TCL的預計差了將近有三千萬美元。說明湯姆遜彩電整個經營體系是有很多問題的。TCL當時第一反應是推遲簽。湯姆遜彩電很著急，反饋回來說，按著原來時間簽，給TCL一個額外的補償。

　　對方急于簽約，背后的原因是什么？李東生并未保持足夠的警惕，最后還是同意接受湯姆遜提供的額外補償。

　　把補償條件拿到TCL所要求的，以后再慢慢找問題。所以簽約前一天TCL和湯姆遜彩電在巴黎談到(凌晨)3點，主要是補償的多少問題。

　　合同如期簽署，TCL如愿成為全球最大彩電制造商。盡管并購了一家老的公司，一家年虧損額達1億3千萬歐元的企業，但TCL急欲征服世界的欲望沖淡了這一切。

　　并購后新公司掛牌不到3個月，一個致命的轉折引發了并購時埋下的隱患，帶來的結果是致命性的。

　　2004年底，歐洲引領著全球彩電市場，迅速地從顯像管電視轉向了平板電視。尚未整合好的歐洲公司反應過慢，TCL各地工廠仍大量生產顯像管電視。并購時讓TCL看好的湯姆遜公司的3萬4千多項彩電專利，也沒幫上多大忙，因為它們基本屬于傳統顯像管彩電。直到2005年中，TCL的平板電視才開始大規供應上市，這時候，競爭對手已經開始降價了，TCL產品歐洲銷量大跌。這次并購，TCL不但沒借機提升自己，反而背上了沉重的包袱。歐洲市場從顯像管彩電過渡到平板彩電沒有足夠的思想準備。

　　李東生一向被稱為“抬頭趕路”的企業家，但在這次產業的轉折點上，他的望遠鏡顯然伸得不夠遠。產品，市場，管理團隊，所有的問題終于在2005年集中爆發。統計顯示，從收購起到2006年9月底，歐洲彩電業務累計虧損20億人民幣，成為TCL集團近兩年連續虧損的主要原因，如果明年情況仍未能改變，

　　無奈的李東生給法國高層寫了一封求援信，法國勞動部以及工業部部長很快約見了他。

　　李東生在巴黎就停了一天，一天見了兩個部長，提出自己的方案，請求他們的幫助。

　　2006年8月的這次見面，讓李東生下定決心向歐洲公司動手。他的顧問公司開出了三種參考方案。一是持續經營，要投入1.7億歐元；2是協商重組，要花9000萬歐元；三是破產重組，只需4000萬歐元。持續經營風險最大；破產重組成本最低；而協商重組，則最難操作，因為歐洲裁員程序復雜，而且補償標準世界最高。

　　按法律規定，經濟補償的最低數額是月薪的10%乘以工作年限。但是根據法國的法律規定，一些企業的集體合同中，可以約定比法定數額高得多的解雇賠償。

　　2006年11月，巴黎的冬天開始了。在巴黎郊區一棟5層小樓里工作的TCL-湯姆遜歐洲公司的員工寒意更深。他們被告知，公司將退出歐洲彩電銷售，轉向貼牌生產，450名員工將被解雇。TCL目前預計要拿出4500萬歐元給予補償，平均下來大約每人100萬人民幣。但能否順利實施裁員方案，還需要跟員工，勞工組織，以及政府部門談判來決定。盡管存在很多不確定性，李東生最終還是選擇了不放棄歐洲市場，不放棄社會責任的中間方案。加上要為整合后的公司注入運營資金，李東生預計要花掉9億人民幣。這一戰是很關鍵的，對他們來說，生死攸關。

　　對于胸懷夢想的企業家來說，跨國之路永遠混合著誘惑與挑戰。就像一片鋪滿鮮花的地雷陣，現在看來，李東生只踩到了地雷，沒有捧回鮮花。他肯定是在中國的企業走向世界的這個過程中，是一個永遠被后人說起的例子，不管他是成功還是失敗。

　　然而，認輸才會贏。在兩年的痛苦之后，李東生壯士斷腕重組歐洲業務，開始贏得市場回應，多家國際主流分析機構對TCL多媒體股票作出‘增加持有’和‘繼續持有’的評級。此時，北美的彩電業務也曙光初現，開始減虧。中國人的管理更強調生產效率，我們每天，每時，每刻都在強調成本。

　　在并購湯姆遜中，TCL真正收獲了一支頂尖工業設計團隊——TIN THOM，他們的兩項彩電設計剛獲得被譽為法國工業設計奧斯卡的JANUS大獎。