印度軟實力革命興起 聚焦以軟件為后盾的制造

　　英國《金融時報》彼得·馬什(Peter Marsh)

　　全球汽車制造商即將獲得一個領先對手的新穎方法：把競爭對手的汽車送往印度一個造價1.25億美元的工程中心，這些汽車將被分拆，以揭露它們的技術秘密。

　　印度工業集團企業馬亨德拉(Mahindra & Mahindra)正在欽奈(Chennai)建造這座

“拆卸”中心，這是一個大規模綜合園區的一部分。到明年初完工時，這個綜合園區將雇傭1000名工程師。

　　這一計劃突顯了一些理念——以全球思維為支持，從“服務”入手進行生產——這使印度制造商有別于亞洲其它地區、尤其是中國的競爭對手。

　　在《金融時報》今后三天的系列報道中，我們將探究印度制造業的實力，以及這種能力如何影響它與全球客戶及競爭對手之間的關系。

　　中印比較

　　法國工程集團阿爾斯通(Alstom)在印度和中國均有業務。該集團發電設備部門總裁朱倍賀(Philippe Joubert)表示，兩個國家的制造業模式截然不同。“中國追崇大規模生產，印度則聚焦以軟件與高水平工程為后盾的制造。”

　　兩個國家都擁有勞動力成本低廉的優勢——這對于削減標準商品的制造成本意義重大。此外，兩國人口都超過10億，這使它們有望在今后20年中形成巨大的國內市場。但在制造業產出的排名上，中國遙遙領先，目前位列第3，僅次于美國和日本，而印度則排在第14位。

　　然而，一些觀察人士表示，印度在制造業的服務層面具有優勢。這些曾被視為“核心”生產任務之外的外圍工作，包括設計、開發、與供應商的聯系，以及為迎合需求模式變化而定制產量的能力。

　　但現在，隨著制造商尋求與供應商建立更高層次的聯系，同時客戶要求成品的定制成分更高，服務元素正變得越來越重要。

　　制造企業沒有制造工人？

　　在許多制造企業，可被定義為制造工人的雇員不到五分之一。多數雇員從事服務型工作。有時，如服裝公司耐克(Nike)這樣純粹的“產品制造者”(product originator)，所有的生產幾乎都實行外包，制造工人的比例下降到接近于零。

　　造成這個現象的原因之一是，制造商經常把服務活動作為一種防御策略，保護自己的業務領域免遭競爭對手入侵。

　　位于巴黎的經濟研究機構“法國社會展望和國際信息研究中心”(Centre d’Etudes Prospectives et d’Informations Internationales)的安妮塔·沃伏爾(Anita Woülfl)表示：“世界各地的制造商對服務活動越來越感興趣，它們將之作為令自身更富競爭力以及找到新增長源泉的途徑。”

　　制造業的服務活動涵蓋了諸多任務，從保養合同到設計工作。部分服務成本被捆綁進商品價格中，而其余成本則另行支付。

　　美國制造業咨詢集團TBM Consulting總裁阿南德·沙瑪(Anand Sharma)說，印度近年的發展，使它在利用這種轉變時處于有利地位。他表示，該國制造服務業實力的種子，早在90年代就播下了，當時印度已成為軟件開發與業務流程外包(BPO)的全球中心。在業務流程外包中，印度的服務提供商從其它國家的客戶那里承接工資管理等工作。

　　英語優勢

　　軟件開發及業務流程外包為印度企業提供了快速增長的營收，每年達230億美元左右，從業人員達130萬人。印度國民對全球商務語言英語的熟練掌握，推動了該國在這一領域(乃至制造業的服務層面)的增長。另一大吸引力是，在印度雇傭工程師的成本，比英美等工業化國家低三分之一至五分之一。雇傭工程師對制造業相關服務至關重要。

　　“業務流程外包的繁榮，為印度提供了軟件方面的核心專業知識，以及為全球各地的客戶提供服務的方式，”沙瑪先生說。“它引發了(印度)制造商通過提供各種服務，為基礎制造業增值的興趣。”

　　總部位于華盛頓的國際貨幣基金組織(IMF)經濟學家阿文德·薩勃拉曼尼亞(Arvind Subramanian)指出，印度在這一領域的競爭能力，基于它把注意力放在小規模的制造業務上：生產小批量產品，并密切征求客戶意見——這是服務型制造活動的先決條件。他補充指出，在服務型制造業方面，印度“無疑”具有全球競爭優勢。

　　“面向客戶”的能力

　　一些為制造業開創服務模式的公司盡管位于印度，卻是外資企業。它們的產品需要復雜的軟件，并隨客戶需求的不同存在很大差異。美國工程公司愛默生(Emerson)印度分部總裁普拉蒂普塔·森(Pradipta Sen)稱，“面向客戶”的能力是愛默生印度業務的特色。

　　ABB印度公司董事總經理拉維·烏帕爾(Ravi Uppal)稱，印度在工廠自動化設備和電力輸送系統方面具有優勢，換句話說，需要定制軟件的產品。ABB是瑞士瑞典工程集團。

　　烏帕爾先生說：“印度擅長與制造業有關的‘軟技能’。我們可利用這些技能，將制造與(軟件)工程整合，朝定制產品的方向發展。”

　　這種價值鏈的提升，體現在勞動力的構成上。在ABB印度公司4000名雇員中，只有約1200名在工廠工作。其余雇員分別在設計、工程、營銷和銷售等崗位任職——負責設計和制造符合客戶具體要求的產品。

　　例如，在制造新型電力傳輸控制系統方面，ABB印度公司努力滿足電力公司客戶的個別需求。西格瑪電氣(Sigma Electric)同樣采取基于設計靈活變化的生產方式，使它能對需求變化快速做出反應。西格瑪電氣是一家美國公司，大部分生產活動在印度進行。這家公司由出生于印度的工程師薩賈恩·阿加瓦爾(Sajjan Agarwal)創建，在5家低成本印度工廠制造所有產品。它主要向通用電氣(General Electric)和德爾菲(Delphi)等大型美國工業集團出售產品。

　　阿加瓦爾先生說：“我們的產品目錄中共有8000種產品，并且我們十分靈活，能以100件的最小批量進行生產。”1200名員工中有200名工程師——包括一個由30名開發人員組成的特別小組，從事新產品開發。阿加瓦爾先生希望今后5年里這個特別小組的人數能增加一倍。

　　建立海外生產基地

　　如果印度制造商想要利用這一服務模式，與國際化公司建立紐帶是至關重要的。印度的工程產品市場仍相對較小，不過，如果印度能夠實現經濟增長目標，今后10年該市場將出現相當規模的擴張。中國制造商主要通過出口給全球經濟造成影響，而印度制造商更善于在國外建立生產中心，并使之與“服務”模式相聯系。

　　例如，馬亨德拉正建立一個全球汽車零部件工廠網絡(與公司的印度生產業務相聯系)，將代表大型西方汽車制造商定制專門零部件。而總部位于印度的大型零部件生產商巴拉特鑄造公司(Bharat Forge)正在英國、德國和美國設立工廠，向這些市場的客戶提供產品。

　　另外，印度包裝生產商埃協(Essel)在印度以外開辦工廠，以便與歐萊雅(L’Oréal)等大型

　　巴拉特鑄造公司董事長巴巴·卡利亞尼(Baba Kalyani)稱，外向型方式(加上將制造業看作生產與服務相結合的混合體)對印度制造商十分關鍵。他說：“技術與服務相結合將給(印度〕企業帶來優勢。”

　　印度作為這些理念的實驗室，已開始展現如何在實踐中運作這些理念。但其涌現的經驗教訓，將不僅局限于國內。制造商確定生產與服務的恰當比重，借此迎合分布廣泛的全球客戶的要求，這些經驗將得到全球制造商的研究。

　　譯者/諸彥青

　　(來源：FT中文網-FTChinese.com)